Deuxième traduction du texte (Why employees who work across silos get burned-out, du Harvard Business Review) avec DeepL plutôt que OneNote (Microsoft). Le premier paragraphe de résumé n’était pas dans la première traduction.
Résumé – Lorsque les employés collaborent entre eux, les organisations en retirent de nombreux avantages. Mais les employés qui effectuent ce travail essentiel – également connus sous le nom de « boundary spanners » [passeurs de frontières] ou « network brokers » [courtiers en réseaux] – peuvent se retrouver débordés, épuisés, voire développer un comportement abusif à l’égard de leurs collègues. La recherche montre pourquoi cela peut arriver et suggère trois stratégies clés que les entreprises peuvent utiliser pour atténuer les effets négatifs : intégrer stratégiquement la collaboration inter-silos dans les rôles formels, fournir des ressources adéquates et développer des mécanismes de contrôle et des opportunités de désengagement.
Dans l’environnement commercial rapide et complexe d’aujourd’hui, favoriser la collaboration entre les silos organisationnels, que ce soit entre différentes équipes, divisions ou bureaux régionaux, n’est plus un luxe – c’est une nécessité. C’est la clé de l’amélioration des performances, de la libération de l’innovation et de l’accélération de la coordination.
La recherche et la pratique soulignent l’importance d’impliquer les employés dans le décloisonnement. Ces personnes, appelées « passeurs de frontières » ou « courtiers en réseaux », vont souvent au-delà de leur rôle officiel pour combler les fossés entre les personnes et les unités déconnectées d’une organisation, facilitant ainsi la circulation des idées, des informations et des ressources. La recherche suggère également que la participation à ces activités peut stimuler la carrière des employés parce qu’ils sont exposés à des informations stratégiques uniques et à des points de vue provenant de différentes parties de l’organisation.
Toutefois, nos recherches récentes ont mis en évidence des risques moins évidents, mais néanmoins importants, associés à la coordination inter-silos. À partir de données de terrain, d’enquêtes et d’expériences impliquant plus de 2 000 adultes actifs dans deux pays, nous avons trouvé des preuves que la collaboration entre les silos, et en particulier le fait d’agir en tant qu’intermédiaire entre des individus disparates au sein d’une organisation, peut conduire à des niveaux accrus d’épuisement professionnel et à des comportements sociaux négatifs.
Les coûts invisibles : surcharge cognitive et tension émotionnelle
Bien que les recherches antérieures aient mis en évidence les nombreux avantages de la délimitation des frontières, nous soupçonnions que les personnes qui collaborent entre les différents services pouvaient être confrontées à des exigences cognitives et émotionnelles plus élevées, ce qui pouvait conduire à des niveaux plus élevés d’épuisement professionnel. Nous voulions également comprendre si l’épuisement et le surmenage auxquels ils étaient confrontés pouvaient conduire à un comportement abusif à l’égard d’autrui.
Nous avons utilisé une approche multi-méthodes pour tester nos idées. Tout d’abord, nous avons mené une étude sur le terrain dans une université d’Amérique du Sud. Nous avons recueilli des échanges de courriels entre employés afin de mesurer comment et dans quelle mesure ils collaborent entre les silos. Ces courriels ont été rendus anonymes afin de supprimer toute information personnelle sur les expéditeurs et les destinataires. Nous avons également mesuré leur épuisement professionnel et leur niveau d’agressivité à l’aide d’une enquête. Dans une seconde étude, nous avons interrogé un échantillon d’employés américains travaillant dans des entreprises de différents secteurs. Nous leur avons demandé de rendre compte de leur comportement en matière de collaboration en silos et, plus tard, de leur épuisement professionnel et de leurs comportements abusifs à l’égard d’autrui. Dans une troisième étude, nous avons mené une expérience qui a placé les participants dans des scénarios représentant différentes façons de collaborer entre silos et avons mesuré leur impact sur l’épuisement professionnel et les comportements abusifs déclarés par les participants. Dans l’ensemble des études, nous avons mesuré des niveaux modérés de comportements abusifs sur le lieu de travail, tels que l’impolitesse, les commentaires négatifs, l’humiliation et le dénigrement.
Ces trois études nous ont permis d’identifier que le fait de s’engager dans des collaborations entre silos, en particulier lorsque les personnes sont séparées (physiquement ou en termes de communication), augmente l’épuisement professionnel. Cette augmentation de l’épuisement professionnel est due aux exigences cognitives et émotionnelles supplémentaires que ces activités impliquent. Lorsqu’ils s’engagent dans des collaborations entre les silos, les employés doivent gérer des informations et des perspectives complexes, souvent contradictoires, provenant de diverses sources, et les concilier afin de générer de la valeur pour leur travail et leur organisation. Ils sont souvent confrontés à des attentes divergentes ou à des normes de groupe et doivent s’y adapter pour progresser dans leur travail. En outre, tout en brisant les silos et en facilitant les collaborations, les individus se retrouvent souvent avec un contrôle limité sur le travail de leurs collaborateurs.
Prenons le cas hypothétique de Nilam, ingénieur en systèmes de moteurs dans une startup prospère, qui est vaguement basé sur une série d’entretiens informels que nous avons menés avec des managers. Nilam travaille avec deux collègues appartenant à des équipes différentes : Jun, un spécialiste du marketing, et Riley, un responsable de la production. Dans le cadre d’un projet particulier, Nilam a sollicité leurs points de vue dès le début de la conception du nouveau moteur économe en carburant de l’entreprise.
Si Nilam a d’abord été ravi de travailler avec eux deux, les exigences liées à ces interactions sont vite devenues insurmontables. Jun a plaidé en faveur d’un moteur puissant dont les études de marché montrent qu’il est très demandé. D’un autre côté, Riley était préoccupé par les contraintes de production et de coût d’un tel nouveau moteur : l’augmentation de sa densité de puissance pourrait entraîner des coûts de production plus élevés, voire nuire à son efficacité énergétique.
La charge cognitive s’est accrue lorsque Nilam a tenté de concilier ces exigences contradictoires en organisant deux réunions consécutives avec Jun pour discuter des préférences des clients et avec Riley pour passer en revue les coûts de production. Chaque réunion se terminait par une liste d’actions que Nilam devait intégrer dans la conception du moteur, ce qui alourdissait la charge de travail.
En outre, Nilam a dû s’adapter à des normes de groupe différentes. En tant que spécialiste du marketing, Jun était très attaché à la rapidité des décisions et des itérations. Riley, quant à lui, suivait les protocoles rigoureux de son équipe de production et était méthodique et peu enclin à prendre des risques. La gestion de ces approches contradictoires était stressante pour Nilam et a eu des répercussions sur sa santé mentale au fil du temps.
Nos recherches montrent également que le niveau élevé d’épuisement professionnel que connaissent les personnes qui s’affranchissent des limites, comme Nilam, peut avoir des répercussions sur leurs collègues, car il augmente la probabilité qu’ils adoptent un comportement agressif ou abusif. Les sentiments d’épuisement et de dépassement peuvent conduire à des commentaires abrupts ou désobligeants, à des manifestations d’impatience, ainsi qu’à une plus grande propension au conflit. Tout cela constitue une menace sérieuse pour le rôle vital que jouent les personnes qui franchissent les limites en favorisant la collaboration entre les silos au sein d’une organisation.
La solution : Soutien organisationnel à la connexion et à la récupération
Que peuvent donc faire les organisations pour encourager un engagement transfrontalier important sans épuiser leurs employés ? Nous proposons trois stratégies principales.
Intégrer stratégiquement la collaboration transfrontalière dans les rôles officiels.
Certaines fonctions au sein des organisations sont structurellement positionnées pour s’engager plus fréquemment dans la collaboration transnationale, par exemple la gestion de projet, les ventes et le marketing, et la gestion des ressources humaines. La première étape pour réduire l’épuisement lié à la collaboration entre les silos consiste à reconnaître formellement leur rôle dans le rapprochement de différents contacts et équipes dans leur description de poste, leur charge de travail et l’évaluation de leurs performances.
Par exemple, dans le cas de Nilam, cela signifierait inclure l’implication des principales parties prenantes du marketing et de la production dans la description de poste et les responsabilités d’un ingénieur en systèmes de moteurs, ainsi que développer des objectifs spécifiques liés à ce rôle transfrontalier. Le fait de reconnaître ces activités comme faisant partie du rôle de Nilam est une reconnaissance explicite des exigences liées à ce rôle. Le même principe s’applique au travail de Jun et Riley, de sorte que les responsables du marketing et de la production s’attendent à travailler avec des personnes issues de différentes équipes.
Ce qui est crucial ici, c’est de s’assurer que le travail effectué par les personnes qui dépassent les limites est reconnu et qu’il existe des attentes claires quant à leur rôle indispensable de collaborateur inter-équipes et inter-fonctions, en plus de leurs rôles fonctionnels.
Fournir des ressources adéquates.
L’épuisement professionnel découle souvent d’une inadéquation entre les exigences d’un travail et les ressources dont dispose un employé. Ce problème est encore plus aigu pour les personnes qui assument de manière informelle la tâche de collaboration entre les silos, car elles sont confrontées à des charges cognitives et émotionnelles supplémentaires sans nécessairement bénéficier d’un soutien additionnel pour gérer ces défis de manière efficace.
Par conséquent, il devient crucial non seulement de reconnaître officiellement le rôle des personnes dans la collaboration entre les silos, mais aussi de les équiper et de les préparer avec des ressources organisationnelles suffisantes. Ces ressources comprennent des outils technologiques essentiels à la collaboration et, peut-être plus important encore, des programmes de formation complets dans des domaines tels que la communication, la négociation, la sensibilité culturelle et la gestion de projet.
En outre, étant donné qu’il est prouvé que la reconnaissance et les incitations peuvent atténuer l’impact négatif de l’épuisement professionnel, le fait d’offrir des récompenses pour les résultats obtenus dans le cadre de la collaboration inter-silos peut constituer une motivation et une reconnaissance supplémentaires. Par exemple, on peut envisager de créer un prix « Champion de la collaboration transversale », accompagné d’une prime financière, pour récompenser les personnes ou les équipes qui excellent dans la collaboration transversale entre différents services ou sites géographiques afin d’améliorer la qualité du travail ou l’échange de connaissances. En veillant à ce que les employés soient à la fois bien équipés et reconnus de cette manière, les organisations peuvent réduire considérablement le risque d’épuisement professionnel et favoriser un environnement de travail plus sain et plus productif.
Élaborer des mécanismes de contrôle à multiples facettes et offrir des possibilités de désengagement.
En raison de la nature intrinsèquement exigeante des collaborations inter-silos – qu’elles soient informelles ou formelles – le fait de s’engager dans des activités qui dépassent les frontières peut conduire à l’épuisement professionnel des employés. C’est pourquoi il est essentiel que les organisations et les managers identifient les moments où les personnes chargées de la délimitation des frontières sont surchargées et les aident à se désengager régulièrement.
La détection de l’épuisement professionnel chez les employés nécessite une approche à multiples facettes qui combine la communication directe et l’observation pour fournir un retour d’information et un soutien. Tout d’abord, les managers peuvent utiliser activement leurs entretiens individuels pour comprendre les défis auxquels sont confrontés les personnes chargées de faire respecter les limites. Ensuite, l’observation de changements dans les habitudes de travail, tels qu’une baisse soudaine de la productivité ou une augmentation de l’absentéisme, peut être un signe d’épuisement professionnel. En outre, comme l’épuisement professionnel se manifeste souvent par un comportement agressif à l’égard des autres, il est important que les responsables soient vigilants si les membres de l’équipe agissent soudainement de manière agressive ou abusive. Troisièmement, les enquêtes sur le pouls, qui recueillent généralement des données sur l’état d’esprit, la charge de travail et le bien-être des employés, peuvent constituer un autre moyen de détecter les symptômes de l’épuisement professionnel chez les personnes chargées de la gestion des frontières.
Enfin, comme les exigences auxquelles sont confrontées des personnes comme Nilam se produisent de manière informelle, en dehors de la zone d’influence formelle de leur supérieur, elles ne sont souvent que partiellement visibles. Par conséquent, pour aider les personnes qui ne respectent pas les limites à se désengager, les entreprises peuvent cultiver une culture du travail plus large qui souligne l’importance des pauses et des temps de récupération et qui légitime le fait de se désengager complètement du travail le soir ou le week-end. Par exemple, le fait que les dirigeants reportent leurs réponses (ou leurs questions) au jour ouvrable suivant indique qu’il n’est pas nécessaire d’apporter des réponses immédiates en dehors des heures de travail.
La collaboration entre silos est une arme à double tranchant sur le lieu de travail moderne. Si elle sert indéniablement de catalyseur pour accélérer la coordination et l’innovation, elle peut nuire au bien-être de ceux qui la pratiquent. La bonne nouvelle, c’est que les organisations peuvent adopter une approche à multiples facettes pour soutenir leurs employés qui s’étendent au-delà des frontières.
L’adoption de ces approches nécessitera des efforts et du temps, tant au niveau de l’organisation que de l’individu. Cependant, nous pensons qu’il s’agit d’un investissement qui en vaut la peine, non seulement pour faire face au risque d’épuisement des employés dans le cadre de la collaboration entre les silos, mais aussi pour favoriser un écosystème de travail plus sain et plus propice à la réussite à long terme.