{"id":10691,"date":"2026-06-19T10:48:09","date_gmt":"2026-06-19T14:48:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/?page_id=10691"},"modified":"2026-10-19T14:32:19","modified_gmt":"2026-10-19T18:32:19","slug":"faits-pour-collaborer","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/trad\/faits-pour-collaborer\/","title":{"rendered":"Nous sommes faits pour collaborer"},"content":{"rendered":"\n

Traduction de We\u2019re Built to Collaborate,<\/a> par Jeremy Pollack, le 16 juin 2026, sur Stanford Social Innovation Review.<\/p>\n\n\n\n

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Pour les intervenants qui \u0153uvrent \u00e0 la crois\u00e9e du changement social, de la gouvernance, de la philanthropie et du leadership organisationnel, l\u2019un des d\u00e9fis les plus persistants n\u2019est pas l\u2019absence d\u2019objectif commun, mais la rupture de la collaboration sous la pression. M\u00eame dans des milieux ax\u00e9s sur une mission \u2014 o\u00f9 l\u2019on pr\u00e9sume souvent que les valeurs sont align\u00e9es \u2014, les \u00e9quipes, les conseils d\u2019administration, les bailleurs de fonds et les partenaires se retrouvent r\u00e9guli\u00e8rement pris dans des cycles de malentendus, de communication d\u00e9fensive et de paralysie d\u00e9cisionnelle<\/strong>. Ces d\u00e9faillances sont souvent consid\u00e9r\u00e9es comme des \u00e9checs interpersonnels ou des d\u00e9calages strat\u00e9giques. Mais une question plus profonde se cache derri\u00e8re tout cela : qu\u2019est-ce que cela signifie r\u00e9ellement d\u2019\u00eatre fait pour la collaboration, et pourquoi avons-nous si souvent du mal \u00e0 y parvenir lorsque cela compte le plus?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette question est particuli\u00e8rement urgente dans une p\u00e9riode marqu\u00e9e par une polarisation croissante, des changements institutionnels rapides et des exigences grandissantes en mati\u00e8re de coordination intersectorielle. Le succ\u00e8s de l\u2019innovation sociale contemporaine d\u00e9pend rarement d\u2019une expertise isol\u00e9e. Elle repose plut\u00f4t sur la capacit\u00e9 d\u2019acteurs divers \u2014 ayant souvent des motivations, des horizons temporels et des contraintes diff\u00e9rents \u2014 \u00e0 rester engag\u00e9s dans la r\u00e9solution commune de probl\u00e8mes, m\u00eame lorsque des tensions surgissent. Dans ce contexte, le conflit n\u2019est pas une exception \u00e0 la collaboration; c\u2019est l\u2019une de ses \u00e9preuves les plus fr\u00e9quentes.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Cet extrait s\u2019appuie sur des connaissances issues de la biologie \u00e9volutive, des neurosciences et des pratiques de r\u00e9solution de conflits pour examiner une affirmation fondamentale : les humains sont des \u00eatres ultrasociaux dont le mode de fonctionnement par d\u00e9faut est la coop\u00e9ration et la collaboration. Bien que le conflit puisse sembler pr\u00e9dominant dans les moments de stress, il ne constitue pas le mode principal de fonctionnement des syst\u00e8mes humains. Il s\u2019agit plut\u00f4t d\u2019un \u00e9tat d\u00e9clench\u00e9 qui masque souvent les objectifs communs sous-jacents et l\u2019interd\u00e9pendance.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Comprendre cette distinction a des implications pratiques. Elle recadre le conflit non pas comme une rupture d\u2019alignement, mais comme une perturbation temporaire dans des syst\u00e8mes con\u00e7us pour la coordination. Cela sugg\u00e8re \u00e9galement qu\u2019une collaboration efficace ne rel\u00e8ve pas simplement de meilleures techniques de communication, mais de la restauration de conditions \u2014 telles que la confiance, l\u2019autonomie, l\u2019humilit\u00e9 et les objectifs communs<\/strong> \u2014 qui permettent aux gens de retrouver leur capacit\u00e9 naturelle \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes de mani\u00e8re coop\u00e9rative.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Pour les leaders et les praticiens du secteur social, ce cadre offre \u00e0 la fois une perspective diagnostique et un ensemble de principes de conception visant \u00e0 b\u00e2tir des formes de collaboration plus r\u00e9silientes en situation de pression.\u2014<\/em>Dr Jeremy Pollack<\/p>\n\n\n\n

* * *<\/em><\/p>\n\n\n\n

Les \u00eatres humains sont ce que les anthropologues et les biologistes \u00e9volutionnistes appellent des \u00ab ultrasociaux \u00bb. Ce terme d\u00e9signe les esp\u00e8ces qui vont au-del\u00e0 de la simple vie en groupe pour faire preuve d\u2019une coop\u00e9ration complexe et \u00e0 grande \u00e9chelle, impliquant souvent une division du travail, une d\u00e9fense collective, l\u2019\u00e9ducation partag\u00e9e des petits et parfois m\u00eame le sacrifice de soi pour le groupe. Seule une poign\u00e9e d\u2019autres esp\u00e8ces peuvent se pr\u00e9valoir d\u2019un tel statut, et ce sont toutes des insectes. Les abeilles, les fourmis, les gu\u00eapes et les termites sont \u00e9galement consid\u00e9r\u00e9es comme ultrasociales.<\/p>\n\n\n\n

Quoi qu\u2019il en soit, nous, les humains, ne ressemblons \u00e0 aucune autre esp\u00e8ce ultrasociale; comme nous ne nous consid\u00e9rons pas tous comme faisant partie de la m\u00eame \u00ab famille \u00bb ou du m\u00eame superorganisme, nous ne naissons pas avec des r\u00f4les sociaux inn\u00e9s et immuables; et nous sommes, bien s\u00fbr, dot\u00e9s de conscience de soi. Par cons\u00e9quent, nous pouvons choisir d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment de nous comporter de diverses fa\u00e7ons plut\u00f4t que de simplement agir ou r\u00e9agir instinctivement comme le font les autres esp\u00e8ces ultrasociales.<\/p>\n\n\n\n

Comment choisissons-nous de nous comporter la plupart du temps? De mani\u00e8re coop\u00e9rative. Si l\u2019on met de c\u00f4t\u00e9 les sociopathes et les psychopathes, la grande majorit\u00e9 des \u00eatres humains sur la plan\u00e8te aspire \u00e0 mener une vie paisible et s\u2019efforce d\u2019y parvenir. Lorsque nous nous retrouvons dans un conflit qui s\u2019intensifie, nous agissons selon des processus autonomes inconscients con\u00e7us pour la protection et la survie. En effet, la majorit\u00e9 de nos interactions se d\u00e9roulent dans un esprit de coop\u00e9ration et de collaboration, et non de conflit.<\/p>\n\n\n\n

Nous sommes d\u2019ailleurs si coop\u00e9ratifs que nous passons en fait pour des \u00eatres assez \u00e9tranges au sein du r\u00e8gne animal. Aucun autre vert\u00e9br\u00e9 ne peut croiser ou se tenir \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d\u2019inconnus sans rien faire. Chez les animaux, cela m\u00e8nerait g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 une fuite pr\u00e9cipit\u00e9e ou \u00e0 un conflit violent. Mais la plupart d\u2019entre nous, les humains, agissons ainsi pacifiquement, et chaque fois que nous le faisons, c\u2019est toute l\u2019humanit\u00e9 qui coop\u00e8re. Bien s\u00fbr, cette capacit\u00e9 repose non seulement sur notre biologie, mais aussi sur des normes culturelles, des institutions et des m\u00e9canismes d\u2019application qui rendent possible une telle coexistence pacifique. Mais notre \u00e9tat naturel est la coop\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n

La coop\u00e9ration fait naturellement partie de notre cerveau humain \u00e9volu\u00e9, et tout comme n\u2019importe quelle autre esp\u00e8ce vivante, qu\u2019elle soit sociale ou non, nous connaissons des conflits. Le fait que nous soyons expos\u00e9s chaque jour \u00e0 tant d\u2019interactions sociales, dont seules quelques-unes d\u00e9bouchent sur des conflits qui s\u2019intensifient ou s\u2019enveniment sur le plan \u00e9motionnel, corrobore l\u2019id\u00e9e que nous sommes plus enclins \u00e0 la coop\u00e9ration et \u00e0 la collaboration qu\u2019au conflit.<\/p>\n\n\n\n

Les termes \u00ab coop\u00e9ration \u00bb et \u00ab collaboration \u00bb sont souvent utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable, mais ils ne d\u00e9signent pas tout \u00e0 fait la m\u00eame chose. La coop\u00e9ration, c\u2019est lorsque des personnes travaillent c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te vers un objectif commun, en se r\u00e9partissant g\u00e9n\u00e9ralement les t\u00e2ches et en minimisant les conflits. La collaboration, en revanche, est plus profonde et plus int\u00e9grative : elle implique la fusion des id\u00e9es et la co-cr\u00e9ation de quelque chose de nouveau qu\u2019aucun des individus n\u2019aurait pu produire seul. Alors que la coop\u00e9ration nous permet de coexister, la collaboration nous permet de construire et de transformer. Dans le contexte de la r\u00e9solution de conflits, l\u2019objectif est rarement la simple coop\u00e9ration. Il s\u2019agit d\u2019une v\u00e9ritable collaboration, o\u00f9 des relations renouvel\u00e9es se cr\u00e9ent et o\u00f9 des solutions innovantes et gagnant-gagnant peuvent \u00e9merger.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e9lanie \u00e9tait la chef de la direction visionnaire d\u2019une petite entreprise de logiciels en pleine croissance, qu\u2019elle avait fond\u00e9e avec son mari, Mark, le chef de l\u2019exploitation. Ils comptaient \u00e9galement un investisseur majeur, Daniel, qui occupait le poste de pr\u00e9sident du conseil d\u2019administration. Le style de M\u00e9lanie \u00e9tait doux et m\u00e9ticuleux; elle prenait le temps de bien r\u00e9fl\u00e9chir aux choses et n\u2019\u00e9tait pas toujours dou\u00e9e pour prendre des d\u00e9cisions claires et efficaces. Daniel \u00e9tait tout le contraire. Il parlait vite, \u00e9tait d\u00e9cisif, et donnait et attendait des r\u00e9ponses rapidement.<\/p>\n\n\n\n

Lorsque j\u2019ai \u00e9t\u00e9 appel\u00e9 \u00e0 intervenir pour servir de m\u00e9diateur dans une situation de plus en plus tendue, Daniel et M\u00e9lanie ne communiquaient plus directement. Chacun provoquait chez l\u2019autre une r\u00e9action de stress trop intense. Lorsque M\u00e9lanie tardait \u00e0 r\u00e9pondre ou ne donnait pas de r\u00e9ponses claires et directes \u00e0 ses questions, Daniel avait l\u2019impression qu\u2019elle l\u2019ignorait et lui manquait de respect. Et lorsque Daniel parlait fort ou rapidement, exigeant des r\u00e9ponses et des d\u00e9cisions avant qu\u2019elle ne soit pr\u00eate \u00e0 les prendre, M\u00e9lanie avait l\u2019impression qu\u2019il essayait de l\u2019intimider et de la manipuler.<\/p>\n\n\n\n

Comme ils n\u2019\u00e9taient plus capables de communiquer directement, ils ont fait de Mark l\u2019interm\u00e9diaire. C\u2019\u00e9tait extr\u00eamement frustrant et \u00e9puisant pour Mark; cela ajoutait un stress suppl\u00e9mentaire au mariage de Mark et de M\u00e9lanie, qui subissait d\u00e9j\u00e0 la pression li\u00e9e \u00e0 la gestion conjointe de leur entreprise. Mark \u00e9tait pr\u00eat \u00e0 d\u00e9missionner. Daniel \u00e9tait sur le point de quitter le conseil d\u2019administration et de retirer son financement. Et M\u00e9lanie \u00e9tait pr\u00eate \u00e0 se lancer dans une nouvelle aventure sans aucun d\u2019entre eux. Me faire intervenir \u00e9tait un dernier recours pour tenter de maintenir le navire \u00e0 flot.<\/p>\n\n\n\n

La bonne nouvelle, c\u2019est qu\u2019ils s\u2019estimaient tous mutuellement beaucoup. M\u00e9lanie et Mark respectaient \u00e9norm\u00e9ment Daniel pour son sens des affaires et estimaient qu\u2019il serait extr\u00eamement difficile de faire cro\u00eetre l\u2019entreprise sans ses conseils. Daniel et M\u00e9lanie estimaient quant \u00e0 eux qu\u2019ils avaient besoin de Mark pour maintenir la stabilit\u00e9 de l\u2019entreprise et assurer le bon d\u00e9roulement des op\u00e9rations. Et tout le monde savait que M\u00e9lanie \u00e9tait la visionnaire; sans elle, il n\u2019y avait pas d\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Voici le probl\u00e8me : lorsque les gens se laissent submerger par le stress d\u2019un conflit persistant, ils perdent de vue ce qu\u2019ils tentent de b\u00e2tir ensemble. Les relations de travail, tout comme les mariages, consistent \u00e0 cr\u00e9er quelque chose de mutuellement b\u00e9n\u00e9fique et \u00e0 le faire de mani\u00e8re interd\u00e9pendante. Les partenariats professionnels et personnels les plus \u00e9panouissants gardent les yeux riv\u00e9s sur l\u2019\u00e9toile polaire : la vision, l\u2019objectif, la vie, la culture, la famille, la communaut\u00e9 et\/ou les valeurs qu\u2019ils b\u00e2tissent ensemble. Un syst\u00e8me nerveux sympathique surstimul\u00e9, des pens\u00e9es hypervigilantes et des comportements d\u00e9fensifs ne font que brouiller cette vision.<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai donc consid\u00e9r\u00e9 qu\u2019il \u00e9tait de mon devoir d\u2019aider M\u00e9lanie, Mark et Daniel \u00e0 dissiper le brouillard et \u00e0 se recentrer sur leur \u00e9toile polaire.<\/p>\n\n\n\n

En rencontrant chacun d\u2019entre eux en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate, je leur ai pos\u00e9 une s\u00e9rie de questions simples :<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Qu\u2019essayez-vous de b\u00e2tir ensemble? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Qu\u2019est-ce que chacun d\u2019entre vous retire de la r\u00e9alisation de cet objectif? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Comment voyez-vous la contribution des autres \u00e0 cette vision? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab En toute honn\u00eatet\u00e9, en quoi rendez-vous actuellement plus difficile pour les autres de jouer leur r\u00f4le? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Que pourriez-vous faire pour leur faciliter la t\u00e2che? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Cet \u00e9change a dur\u00e9 pr\u00e8s d\u2019une heure avec chaque personne, mais nous sommes parvenus \u00e0 des conclusions importantes. Tout d\u2019abord, je voulais m\u2019assurer qu\u2019ils \u00e9taient tous sur la m\u00eame longueur d\u2019onde quant \u00e0 l\u2019\u00e9toile polaire. Partageaient-ils tous les m\u00eames objectifs mutuellement avantageux? Avaient-ils tous une vision claire de l\u2019entreprise? Une fois cela \u00e9tabli, nous avons pu clarifier ce que chacun attendait des autres pour r\u00e9ussir \u00e0 b\u00e2tir l\u2019entreprise ensemble.<\/p>\n\n\n\n

Des \u00e9v\u00e9nements importants se sont produits lorsque nous avons enfin r\u00e9uni Daniel et M\u00e9lanie pour une rencontre. Tout d\u2019abord, nous avons pris le temps d\u2019instaurer un climat de bienveillance et d\u2019appr\u00e9ciation mutuelles. Ensuite, ils se sont donn\u00e9 l\u2019espace n\u00e9cessaire pour s\u2019\u00e9couter l\u2019un l\u2019autre, sans que Daniel ne les presse ou ne parle trop fort, et sans que M\u00e9lanie ne se d\u00e9sengage ou ne se replie sur elle-m\u00eame. Ils ont fait place \u00e0 un \u00e9change mutuel sur leurs objectifs et leurs besoins, ce qui est crucial pour l\u2019\u00e9laboration collaborative de solutions. Enfin, ils ont reconnu et redynamis\u00e9 leur concentration sur l\u2019objectif commun \u2014 l\u2019\u00e9toile polaire.<\/p>\n\n\n\n

Nous nous sommes rencontr\u00e9s tous les trois \u00e0 plusieurs autres reprises. Au cours de nos rencontres, M\u00e9lanie et Daniel ont mis en pratique l\u2019autor\u00e9gulation l\u2019un envers l\u2019autre, ont r\u00e9tabli les bases de l\u2019attention et de la confiance mutuelles, se sont recentr\u00e9s sur la fa\u00e7on dont ils avaient besoin l\u2019un de l\u2019autre pour b\u00e2tir l\u2019entreprise et atteindre leurs objectifs communs, et ont collabor\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9laboration de mesures concr\u00e8tes que chacun pouvait prendre pour progresser vers ces objectifs.<\/p>\n\n\n\n

Apr\u00e8s plusieurs rencontres, il est apparu clairement \u00e0 tous qu\u2019il \u00e9tait temps d\u2019arr\u00eater de se compliquer autant la vie. Ils voulaient simplement que leurs relations et leurs projets communs soient plus faciles. La coop\u00e9ration, la cor\u00e9gulation et la collaboration sont beaucoup moins \u00e9prouvantes pour le corps, l\u2019esprit et les relations. Et bien s\u00fbr, elles sont b\u00e9n\u00e9fiques pour la culture d\u2019entreprise et le r\u00e9sultat du travail.<\/p>\n\n\n\n

Nous avons donc d\u00fb nous poser continuellement ces questions : Qu\u2019essayons-nous de b\u00e2tir ensemble? En quoi rendons-nous cela plus difficile? Comment pouvons-nous faciliter les choses? Qu\u2019est-ce qui est le plus important : prouver que l\u2019autre a tort ou cr\u00e9er ensemble quelque chose qui a du sens?<\/p>\n\n\n\n

Le conflit semble souvent naturel, car il capte notre attention de mani\u00e8re tr\u00e8s intense. Mais tant d\u2019un point de vue neurobiologique que psychologique, notre cerveau et notre syst\u00e8me nerveux semblent avoir \u00e9volu\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9ment pour la coop\u00e9ration, comme un syst\u00e8me d\u2019exploitation qui nous a permis de survivre et de prosp\u00e9rer tout au long de l\u2019histoire de l\u2019\u00e9volution.<\/p>\n\n\n\n

Nos syst\u00e8mes nerveux sont intrins\u00e8quement prosociaux, ce qui signifie que nous sommes attir\u00e9s par la coop\u00e9ration et la collaboration, et que nous cherchons \u00e0 les favoriser bien plus que le conflit. Les recherches sur le cerveau social sugg\u00e8rent que le n\u00e9ocortex humain s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9 de mani\u00e8re disproportionn\u00e9e afin de g\u00e9rer les relations complexes de la vie en groupe. Une collaboration fructueuse exige que nous comprenions ce que les autres pensent et ressentent, que nous anticipions leurs r\u00e9actions et que nous coordonnions notre comportement en cons\u00e9quence.<\/p>\n\n\n\n

Au sein de ce grand cerveau, on trouve \u00e9galement des circuits con\u00e7us pour la connexion. Les neurones miroirs nous permettent de simuler les actions et les \u00e9motions d\u2019autrui. Ce syst\u00e8me nous aide \u00e0 entrer en r\u00e9sonance avec nos co\u00e9quipiers <\/strong>et les membres du groupe. Nous pouvons essentiellement ressentir leur frustration, leur enthousiasme ou leur d\u00e9termination, ce qui nous permet de rester en phase.<\/p>\n\n\n\n

Notre neurochimie indique \u00e9galement que le cerveau r\u00e9compense la collaboration, et non le conflit. Les interactions sociales positives peuvent r\u00e9duire les r\u00e9actions de menace et activer les centres de r\u00e9compense associ\u00e9s \u00e0 la confiance, aux liens affectifs et \u00e0 la motivation. La collaboration r\u00e9duit le stress tout en renfor\u00e7ant le plaisir, la confiance et les liens sociaux, cr\u00e9ant ainsi un sentiment de s\u00e9curit\u00e9 qui consolide les relations et le travail d\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Comprendre que notre syst\u00e8me nerveux est con\u00e7u pour la collaboration aide \u00e9galement \u00e0 expliquer pourquoi les conflits sont per\u00e7us comme si perturbateurs. Lorsque la coop\u00e9ration s\u2019effondre, notre cerveau l\u2019interpr\u00e8te comme une menace pour la survie. Les d\u00e9saccords, l\u2019exclusion, le rejet ou la trahison peuvent activer les m\u00eames circuits que ceux impliqu\u00e9s en cas de danger physique, nous plongeant dans des \u00e9tats d\u00e9fensifs de combat, de fuite ou de paralysie.<\/p>\n\n\n\n

En d\u2019autres termes, nous sommes d\u00e9j\u00e0 programm\u00e9s pour la paix. La paix est source d\u2019apaisement, de satisfaction et de stimulation. Nous ne sommes programm\u00e9s pour le conflit que dans la mesure o\u00f9 nous disposons de m\u00e9canismes neuronaux permettant de nous d\u00e9fendre contre les menaces. Lorsque les menaces sont per\u00e7ues comme absentes, notre \u00e9tat naturel est coop\u00e9ratif et notre \u00e9tat d\u2019\u00e9panouissement est collaboratif.<\/p>\n\n\n\n

Certaines personnes semblent s\u2019\u00e9panouir dans le conflit ou le rechercher. Mais les personnalit\u00e9s enclines au conflit ne sont pas inn\u00e9es; elles s\u2019acqui\u00e8rent par conditionnement. Aucun syst\u00e8me nerveux ne vient au monde en recherchant la tension et le stress. Au contraire, nos syst\u00e8mes nerveux recherchent naturellement la r\u00e9gulation et l\u2019hom\u00e9ostasie.<\/p>\n\n\n\n

Si le conflit a r\u00e9pondu \u00e0 des besoins importants durant la jeunesse ou le d\u00e9but de l\u2019\u00e2ge adulte d\u2019une personne, par exemple en menant \u00e0 des r\u00e9sultats positifs, alors ce comportement peut se renforcer comme moyen de se prot\u00e9ger et de satisfaire des besoins fondamentaux. D\u2019autres deviennent conditionn\u00e9s \u00e0 \u00eatre hypervigilants, percevant des menaces partout et r\u00e9guli\u00e8rement, ce qui m\u00e8ne \u00e0 des comportements et \u00e0 une communication habituels ax\u00e9s sur l\u2019autoprotection.<\/p>\n\n\n\n

Qu\u2019une personne encline aux conflits semble appr\u00e9cier ces derniers ou non, si elle souhaitait mener une vie plus harmonieuse, avec un syst\u00e8me nerveux plus calme et des relations plus stables, elle devrait reconditionner son syst\u00e8me et revenir \u00e0 un \u00e9tat plus naturel et collaboratif.<\/p>\n\n\n\n

Si vous lisez ce texte, c\u2019est id\u00e9alement que vous \u00eates motiv\u00e9 \u00e0 mener une vie plus paisible et collaborative. Mettre en \u0153uvre la collaboration lors de la r\u00e9solution de conflits ne sert pas seulement \u00e0 r\u00e9soudre le probl\u00e8me; cela r\u00e9gule le syst\u00e8me nerveux et \u00e9tablit un nouveau lien interpersonnel. Les gestes d\u2019\u00e9coute, de validation et de co-cr\u00e9ation de circuits d\u00e9fensifs sereins lib\u00e8rent des substances chimiques favorisant le lien et reconstruisent des r\u00e9seaux de confiance. Ainsi, la r\u00e9solution de conflits consiste moins \u00e0 gagner des disputes qu\u2019\u00e0 ramener les gens \u00e0 leur \u00e9tat naturel : connect\u00e9s et collaboratifs.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9l\u00e9ment essentiel et primordial de la collaboration dans la r\u00e9solution de conflits consiste \u00e0 donner \u00e0 chaque participant une place \u00e0 la table et une voix dans le processus. Trop souvent, lors d\u2019un conflit, les gens ne se sentent ni \u00e9cout\u00e9s ni compris. Chaque personne impliqu\u00e9e dans l\u2019\u00e9laboration de solutions devrait pouvoir jouer un r\u00f4le et contribuer \u00e0 la fois \u00e0 l\u2019objectif ultime et aux mesures propos\u00e9es pour l\u2019atteindre.<\/p>\n\n\n\n

Pour susciter l\u2019adh\u00e9sion, il faut \u00e9galement que les participants se sentent autonomes. Lorsque les gens ont le sentiment de participer \u00e0 l\u2019\u00e9laboration des solutions, ou du moins d\u2019avoir la possibilit\u00e9 d\u2019exprimer leurs pr\u00e9occupations et de voir celles-ci prises en compte, ils sont bien plus enclins \u00e0 croire aux solutions convenues et \u00e0 s\u2019y conformer.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019humilit\u00e9 est un autre \u00e9l\u00e9ment puissant de la collaboration. Elle contrebalance l\u2019attitude d\u00e9fensive et le d\u00e9sir d\u2019avoir raison, et nous ouvre \u00e0 l\u2019apprentissage et \u00e0 la mise \u00e0 profit des id\u00e9es des autres, m\u00eame lorsque nous ne sommes pas enti\u00e8rement d\u2019accord. Des recherches indiquent que l\u2019humilit\u00e9 intellectuelle est \u00e9troitement li\u00e9e \u00e0 l\u2019ouverture d\u2019esprit et \u00e0 la volont\u00e9 de collaborer. En effet, il est difficile d\u2019imaginer une collaboration fructueuse sans qu\u2019un certain degr\u00e9 d\u2019humilit\u00e9 n\u2019entre en jeu.<\/p>\n\n\n\n

Un autre \u00e9l\u00e9ment essentiel de la collaboration lors de la r\u00e9solution de conflits est l\u2019accent mis sur les objectifs communs. Avant que les parties en conflit ne n\u00e9gocient des solutions possibles, il est important qu\u2019elles clarifient les objectifs de chacun et trouvent un moyen de les harmoniser.<\/p>\n\n\n\n

Parfois, il est \u00e9vident que toutes les parties partagent les m\u00eames objectifs, mais qu\u2019elles ont des m\u00e9thodes diff\u00e9rentes pour les atteindre ou qu\u2019elles sont confront\u00e9es \u00e0 des tensions li\u00e9es au style de communication en cours de route. Dans ces cas-l\u00e0, aider les gens \u00e0 se recentrer sur leurs \u00ab \u00e9toiles polaires \u00bb peut contribuer \u00e0 faire taire le bruit du conflit. Au-del\u00e0 des r\u00e9cits sur qui a commis quelle erreur, les objectifs communs peuvent rassembler les gens autour d\u2019une vision commune.<\/p>\n\n\n\n

Dans d\u2019autres cas, les objectifs communs ne sont pas aussi clairs. Dans ce cas, les parties doivent aller au-del\u00e0 des positions de surface pour trouver un terrain d\u2019entente sur les besoins, les objectifs et les valeurs sous-jacents. Si une partie dit \u00ab Moins d\u2019armes \u00e0 feu \u00bb et une autre \u00ab Plus d\u2019armes \u00e0 feu \u00bb, la question plus profonde devient : \u00ab Qu\u2019est-ce que moins d\u2019armes \u00e0 feu ou plus d\u2019armes \u00e0 feu vous apporte? \u00bb Sous la surface, on en arrive souvent au m\u00eame besoin \u2014 dans ce cas-ci, la s\u00e9curit\u00e9. Les parties ont simplement des points de vue oppos\u00e9s sur la fa\u00e7on d\u2019y parvenir.<\/p>\n\n\n\n

Dans tout conflit, l\u2019objectif le plus important est de r\u00e9soudre le conflit lui-m\u00eame. Le probl\u00e8me n\u2019est pas une personne, mais plut\u00f4t une troisi\u00e8me entit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre ensemble. Si nous parvenons \u00e0 nous entendre pour consid\u00e9rer le probl\u00e8me comme quelque chose de distinct des parties en cause, alors nous pouvons nous y attaquer ensemble, en \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Le fait de se concentrer sur un objectif commun motive l\u2019effort de collaboration : travailler ensemble pour cr\u00e9er des moyens nouveaux et novateurs de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes collectifs et de satisfaire les besoins sous-jacents de chacun. Vos probl\u00e8mes deviennent mes probl\u00e8mes; vos objectifs deviennent mes objectifs; vos besoins sont les m\u00eames que les miens. Nous sommes tous dans le m\u00eame bateau. Tel est l\u2019esprit de la collaboration.<\/p>\n\n\n\n

Nous pouvons renforcer la puissance des objectifs communs en reconnaissant notre interd\u00e9pendance par rapport \u00e0 ces objectifs. Afin de concr\u00e9tiser la vision que nous construisons, chacun a un r\u00f4le \u00e0 jouer, et nous n\u2019y parviendrons pas si tout le monde ne fait pas sa part. Identifier clairement les objectifs communs et d\u00e9terminer en quoi ceux-ci exigent la contribution de chacun devrait motiver chaque partie \u00e0 faciliter la t\u00e2che des autres.<\/p>\n\n\n\n

Vous souhaitez trouver des solutions efficaces \u00e0 un conflit? Donnez la parole \u00e0 chacun, restez humble tout au long du processus, \u00e9tablissez des objectifs communs et concentrez-vous sur la fa\u00e7on dont nous avons besoin les uns des autres pour atteindre ces objectifs. Si le fait de manifester de l\u2019attention et d\u2019\u00e9tablir la confiance jette les bases de processus de paix fructueux, les solutions durables et transformatrices sont construites par des humains qui collaborent dans l\u2019esprit, la pens\u00e9e et l\u2019action.<\/p>\n\n\n\n

Tout ce que les humains font et ont jamais accompli qui m\u00e9rite l\u2019admiration est le fruit de la collaboration. En fait, nous collaborons constamment sans m\u00eame nous en rendre compte. L\u2019accumulation des connaissances humaines est essentiellement une collaboration : les humains apprennent les uns des autres et s\u2019appuient sur les id\u00e9es de chacun, tant au sein d\u2019une m\u00eame g\u00e9n\u00e9ration qu\u2019au fil des g\u00e9n\u00e9rations.<\/p>\n\n\n\n

Nous sommes, en effet, faits pour cela.<\/p>\n\n\n\n

Lisez d\u2019autres articles de <\/em>Jeremy Pollack<\/em><\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Le Dr Jeremy Pollack, Ph. D., psychologue social et organisationnel, figure de proue dans le domaine de la r\u00e9solution des conflits en milieu de travail et de la consolidation de la paix, est cofondateur et pr\u00e9sident du Peaceful Leadership Institute, o\u00f9 il accompagne et forme des cadres et des employ\u00e9s \u00e0 divers niveaux et dans divers secteurs, allant des entreprises du classement Fortune 100 aux grandes organisations \u00e0 but non lucratif.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

Fichier Excel des\u00a0traductions<\/a> par\u00a0Gilles en vrac<\/em>
Fiches<\/a> avec les premi\u00e8res phrases (et non seulement les titres)
Les\u00a0caract\u00e8res gras<\/strong>\u00a0dans le texte sont de Gilles.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Traduction de We\u2019re Built to Collaborate, par Jeremy Pollack, le 16 juin 2026, sur Stanford Social Innovation Review. Pour les intervenants qui \u0153uvrent \u00e0 la crois\u00e9e du changement social, de la gouvernance, de la philanthropie et du leadership organisationnel, l\u2019un des d\u00e9fis les plus persistants n\u2019est pas l\u2019absence d\u2019objectif commun, mais la rupture de la … <\/p>\n

Continuer la lecture de « Nous sommes faits pour collaborer »<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":11825,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-10691","page","type-page","status-publish","hentry"],"jetpack-related-posts":[{"id":8776,"url":"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/imagination-collaborative\/","url_meta":{"origin":10691,"position":0},"title":"Le pouvoir de l’imagination collaborative","author":"Gilles Beauchamp","date":"26 novembre 2025","format":false,"excerpt":"Traduction du The Power of Collaborative Imagination. Par Alene Dawson, 2024.09.17 RETOUR \u00c0 TEMPLETON IDEAS \u00c0 une \u00e9poque o\u00f9 les tableaux de visualisation, les affirmations et la pleine conscience sont omnipr\u00e9sents, l'id\u00e9e que vos pens\u00e9es ont le pouvoir de concr\u00e9tiser vos objectifs n'est pas nouvelle. 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