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C’\u00e9tait l’\u00e9t\u00e9 2025, et un vice-pr\u00e9sident de Microsoft a d\u00e9clar\u00e9 \u00e0 son PDG que l’entreprise devrait commencer \u00e0 r\u00e9mun\u00e9rer Anthropic pour ses mod\u00e8les d’IA utilis\u00e9s dans Claude.<\/p>\n\n\n\n
C’\u00e9tait une proposition inimaginable car, chez Microsoft, ChatGPT (le mod\u00e8le d’OpenAI) ne co\u00fbtait pratiquement rien de plus.<\/p>\n\n\n\n
En r\u00e9alit\u00e9, c\u2019\u00e9tait l\u00e0 tout le fond de l\u2019affaire concernant Microsoft Copilot. L\u2019entreprise s\u2019\u00e9tait engag\u00e9e aupr\u00e8s d\u2019OpenAI depuis 2019, pour un montant d\u2019environ 13 milliards de dollars<\/a>. En contrepartie, elle disposait d\u2019une licence lui donnant acc\u00e8s \u00e0 ses mod\u00e8les. C\u2019est ainsi que, lorsque Copilot, votre assistant IA de Microsoft, envoie une requ\u00eate \u00e0 ChatGPT, cela n\u2019entra\u00eene aucun co\u00fbt suppl\u00e9mentaire pour Microsoft.<\/p>\n\n\n\n Le vice-pr\u00e9sident \u00e0 l\u2019origine de cette solution radicale s\u2019appelait Charles Lamanna. Il avait 38 ans, et Microsoft est une gigantesque entreprise technologique comptant 220 000 employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Dans son esprit encore jeune, Copilot pr\u00e9sentait de nombreux bugs par rapport \u00e0 de nombreuses autres solutions d\u2019IA, et il avait entendu directement des clients se plaindre que la version actuelle de Copilot ne permettait pas d\u2019effectuer un v\u00e9ritable travail dans Excel ou PowerPoint.<\/p>\n\n\n\n Mais migrer vers le cloud d\u2019Anthropic changeait compl\u00e8tement la donne. Le service fonctionnait sur le cloud d\u2019Amazon, et Microsoft aurait donc d\u00fb payer Amazon pour l\u2019utiliser.<\/p>\n\n\n\n \u00ab \u00c0 l\u2019\u00e9poque, c\u2019\u00e9tait une h\u00e9r\u00e9sie<\/a> \u00bb, se souvient Lamanna.<\/p>\n\n\n\n Judson Althoff, un dirigeant influent \u00e0 la t\u00eate de la direction commerciale de Microsoft, faisait partie des nombreux sceptiques. Utiliser les mod\u00e8les d\u2019Anthropic reviendrait bien plus cher. Cela en valait-il la peine ?<\/em><\/p>\n\n\n\n Charles Lamanna a donc ripost\u00e9 en cr\u00e9ant des d\u00e9monstrations. Il a mis au point un prototype, un mod\u00e8le fonctionnel pour montrer que Claude effectuait les calculs dans Excel l\u00e0 o\u00f9 les utilisateurs en avaient le plus besoin. Les diapositives PowerPoint g\u00e9n\u00e9r\u00e9es \u00e9taient \u00e9galement bien meilleures qu\u2019auparavant.<\/p>\n\n\n\n Je voudrais juste marquer une pause et m\u2019attarder un instant sur ce moment de tension.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n C\u2019est exactement le genre de tournant d\u00e9cisif o\u00f9 un PDG peut laisser passer l\u2019occasion. Ou bien, ce dirigeant pourrait s\u2019imposer, mettre le probl\u00e8me en lumi\u00e8re et laisser les faits trancher.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est ce qu\u2019a finalement fait le PDG Satya Nadella.<\/p>\n\n\n\n Depuis plus de 50 ans, \u00e0 la Harvard Business School, des experts tels que Clayton Christensen, Joseph Bower et de nombreux chercheurs ont observ\u00e9 de pr\u00e8s, au sein de grandes organisations, comment les d\u00e9cisions sont prises.<\/p>\n\n\n\n Fondamentalement, la strat\u00e9gie d\u2019une entreprise d\u00e9pend en grande partie du processus d\u2019allocation des ressources. En d\u2019autres termes, il s\u2019agit, pour le dire simplement, du processus de budg\u00e9tisation.<\/p>\n\n\n\n Une proposition commence au bas de la hi\u00e9rarchie, avec les responsables op\u00e9rationnels et les collaborateurs de premi\u00e8re ligne qui formulent ces suggestions, puis remonte les \u00e9chelons. \u00c0 chaque niveau, la direction agit essentiellement comme un banquier qui exige un chiffre permettant d\u2019atteindre l\u2019objectif de rentabilit\u00e9. Lorsque les dirigeants ne connaissent pas bien le contenu d\u2019un projet, ils se fient \u00e0 la r\u00e9putation de la personne \u00e0 l\u2019origine de la proposition.<\/p>\n\n\n\n Et dans le cas de Microsoft, on a essentiellement affaire \u00e0 une proposition qui co\u00fbte tr\u00e8s cher pour corriger un produit qui fonctionne plus ou moins gratuitement. N\u2019importe quelle entreprise dont les dirigeants sont \u00e9conomiquement rationnels opposerait son veto \u00e0 une telle initiative.<\/p>\n\n\n\n Je veux dire par l\u00e0 qu\u2019il faut investir dans un domaine offrant un retour sur investissement tangible. Il existe toujours une meilleure opportunit\u00e9 de d\u00e9ployer notre argent ailleurs.<\/p>\n\n\n\n Ne vous fiez pas uniquement \u00e0 mon avis. Des \u00e9conomistes comportementaux ont men\u00e9 une exp\u00e9rience pour \u00e9tayer cette observation. Richard Thaler<\/a>, de l\u2019universit\u00e9 de Chicago, a un jour propos\u00e9 un d\u00e9fi math\u00e9matique \u00e0 23 directeurs de division d\u2019une grande entreprise. Le test consistait \u00e0 lancer une pi\u00e8ce.<\/p>\n\n\n\n Dans cette situation hypoth\u00e9tique, l\u2019entreprise gagnerait deux millions si la pi\u00e8ce tombait sur \u00ab face \u00bb. Mais si elle tombait sur \u00ab pile \u00bb, elle perdrait un million. Seuls trois dirigeants accepteraient. Mais, bien s\u00fbr, si l\u2019on calcule la valeur attendue apr\u00e8s avoir lanc\u00e9 la pi\u00e8ce un nombre suffisant de fois, l\u2019entreprise serait gagnante \u00e0 long terme (c\u2019est pourquoi le PDG pr\u00e9sent dans la salle a d\u00e9clar\u00e9 qu\u2019il accepterait les 23 paris).<\/p>\n\n\n\n En d\u2019autres termes, le pari est tr\u00e8s avantageux pour l\u2019entreprise, mais il peut signifier la fin de carri\u00e8re pour les cadres qui, pour certains malheureusement, tomberaient sur \u00ab pile \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Et en raison de la mani\u00e8re dont l\u2019allocation des ressources est souvent effectu\u00e9e (les cadres sup\u00e9rieurs examinant les propositions avant de mettre leur r\u00e9putation personnelle en jeu devant le PDG), ces investissements risqu\u00e9s mais tr\u00e8s rentables ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas r\u00e9alis\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Alors, quelle est la solution ? Eh bien, il s\u2019av\u00e8re que m\u00eame Jack Welch avait un nom pour cela. Il l\u2019appelait le deep-dive<\/a> : la personne au sommet choisit un probl\u00e8me sur lequel ses propres connaissances peuvent faire la diff\u00e9rence. Cela exige du PDG qu\u2019il descende au niveau op\u00e9rationnel d\u2019une mani\u00e8re tr\u00e8s peu conventionnelle afin de mettre tout le poids de sa fonction au service des personnes qui connaissent directement le march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Je ne consid\u00e8re pas le \u00ab deep-dive \u00bb comme de la microgestion. Car sans une telle intervention, le statu quo persiste. Un \u00ab deep-dive \u00bb s\u2019appuie sur ce que les dirigeants connaissent intimement et r\u00e9organise les structures de l\u2019entreprise pour qu\u2019elles agissent diff\u00e9remment.<\/p>\n\n\n\n Voyons donc comment Lamanna a pu mettre en lumi\u00e8re ses informations de premi\u00e8re main.<\/p>\n\n\n\n Le matin du 1er octobre 2025, Microsoft a publi\u00e9 une note de service<\/a> du bureau du PDG \u00e0 l\u2019intention de tous les employ\u00e9s. Il y \u00e9tait annonc\u00e9 que Judson Althoff, qui dirigeait les ventes depuis neuf ans, deviendrait \u00ab PDG de la division commerciale \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Je suis toujours enthousiaste lorsqueThe Information<\/em><\/a> nous d\u00e9voile les rouages internes de Microsoft. Il est notamment int\u00e9ressant de noter que le PDG du groupe, Nadella, \u00e9tait devenu tr\u00e8s actif sur un canal interne r\u00e9serv\u00e9 \u00e0 une centaine des meilleurs ing\u00e9nieurs techniques de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n Il publiait de nombreux messages d\u00e8s qu\u2019il estimait qu\u2019un produit d\u2019IA n\u2019\u00e9tait pas \u00e0 la hauteur, et animait chaque semaine une r\u00e9union d\u2019une heure avec bon nombre de ces ing\u00e9nieurs pour les interroger sans m\u00e9nagement sur leur travail.<\/p>\n\n\n\n Par ailleurs, Althoff ne rempla\u00e7ait pas le PDG du groupe, Nadella lui-m\u00eame. Il occupait essentiellement le poste de directeur commercial, charg\u00e9 des ventes, du marketing, des op\u00e9rations et des partenariats externes de l\u2019entreprise. Ce qui repr\u00e9sente la majeure partie du chiffre d\u2019affaires de Microsoft.<\/p>\n\n\n\n (Je ne comprends pas pourquoi ce titre pr\u00eate autant \u00e0 confusion, mais dans la Silicon Valley, l\u2019inflation des titres est monnaie courante, et je soup\u00e7onne que c\u2019est l\u2019un de ces cas-l\u00e0.)<\/p>\n\n\n\n Nadella a expliqu\u00e9 que ce changement permettrait aux responsables de l\u2019ing\u00e9nierie de l\u2019entreprise et \u00e0 lui-m\u00eame de se concentrer pleinement sur \u00ab nos travaux techniques les plus ambitieux \u00bb. Cela inclut le d\u00e9veloppement des centres de donn\u00e9es, l\u2019architecture syst\u00e8me, la science de l\u2019IA et l\u2019innovation produit. Il a soulign\u00e9 qu\u2019il \u00e9tait important de rester \u00ab au plus pr\u00e8s du mat\u00e9riel pour stimuler l\u2019innovation \u00e0 tous les niveaux de la pile !! \u00bb<\/p>\n\n\n\n Dans le jargon du conseil, il existe un terme r\u00e9current. Les \u00ab Horizon Z\u00e9ro \u00bb et \u00ab Horizon Un \u00bb d\u00e9signent le domaine d\u2019action \u00e0 court terme, qui rel\u00e8ve essentiellement de la responsabilit\u00e9 d\u2019Althoff. Nadella, dans ce cas pr\u00e9cis, est charg\u00e9 des \u00ab Horizon Deux \u00bb et \u00ab Horizon Trois \u00bb, qui constituent des paris critiques et plus risqu\u00e9s visant \u00e0 garantir le succ\u00e8s \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n Cela ne signifie pas pour autant que Nadella se perdait en r\u00eaveries. Ces sessions hebdomadaires d\u2019\u00ab interrogatoire d\u2019une heure \u00bb, comme certains pourraient les d\u00e9crire, l\u2019ont conduit \u00e0 \u00e9mettre des directives importantes, notamment sur la mani\u00e8re dont les diff\u00e9rentes \u00e9quipes devaient harmoniser la gestion d\u2019un mod\u00e8le d\u2019IA apr\u00e8s sa formation ou sur le r\u00e9glage fin d\u2019un mod\u00e8le une fois celui-ci initialement construit. S\u2019il d\u00e9couvrait des bugs dans les applications Copilot grand public, il envoyait directement une note \u00e0 l\u2019\u00e9quipe produit.<\/p>\n\n\n\n Ensuite, lors de la r\u00e9union \u00abacc\u00e9l\u00e9rateur d\u2019IA<\/a>\u00bb, les cadres ne faisaient pas de pr\u00e9sentation. Du moins, pas au sens conventionnel du terme. Au contraire, les employ\u00e9s techniques des \u00e9chelons inf\u00e9rieurs sont encourag\u00e9s \u00e0 s\u2019exprimer et \u00e0 partager ce qu\u2019ils observent sur le terrain, et le format est volontairement \u00ab un peu d\u00e9sordonn\u00e9 et chaotique \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Mais pour les consignes op\u00e9rationnelles, Nadella a mis en place un canal distinct r\u00e9serv\u00e9 aux vice-pr\u00e9sidents et aux cadres sup\u00e9rieurs.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Je souris un peu chaque fois que quelqu\u2019un m\u2019envoie un message pour me parler d\u2019un ami travaillant dans une start-up sp\u00e9cialis\u00e9e dans l\u2019IA, et de la fa\u00e7on dont ils travaillent diff\u00e9remment, avec quelle agilit\u00e9, quelle concentration et quelle rapidit\u00e9 \u00bb, a \u00e9crit Nadella \u00e0 ses cadres sup\u00e9rieurs. \u00ab La r\u00e9alit\u00e9, c\u2019est que ce travail se fait aussi ici m\u00eame, chez Microsoft, sous notre nez !<\/p>\n\n\n\n C\u2019est notre r\u00f4le, en tant que dirigeants, de rep\u00e9rer ces initiatives, de les soutenir, de les cultiver et d\u2019apprendre de nos propres jeunes talents en d\u00e9but de carri\u00e8re qui r\u00e9inventent la nouvelle fonction de production !! \u00bb<\/p>\n\n\n\n Et lorsqu\u2019il s\u2019agit de recrutement, c\u2019est Nadella lui-m\u00eame qui appelle les candidats potentiels et approuve leurs demandes salariales exceptionnellement \u00e9lev\u00e9es afin de recruter de nouveaux talents issus d\u2019OpenAI ou de Google DeepMind.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est ainsi que, lorsque Charles Lamanna est arriv\u00e9 avec une d\u00e9monstration de ce que Claude pouvait r\u00e9aliser dans Excel, Nadella a pu se forger une opinion. Pour lui, il s\u2019agissait d\u2019une preuve concr\u00e8te permettant \u00e0 Microsoft de surmonter un dilemme strat\u00e9gique qu\u2019il comprenait parfaitement.<\/p>\n\n\n\n Cela explique \u00e9galement pourquoi, lorsqu\u2019un responsable a salu\u00e9 la capacit\u00e9 de Gemini \u00e0 r\u00e9sumer les descriptions de photos dans Google Drive, Nadella a pu r\u00e9pondre en comparant l\u2019int\u00e9gration de Copilot de Microsoft \u00e0 ses services de messagerie. Il a \u00e9crit que l\u2019int\u00e9gration de Gmail et d\u2019Outlook, dans l\u2019ensemble, \u00ab ne fonctionne pas vraiment \u00bb. Elle n\u2019est \u00ab pas intelligente \u00bb.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est ce que j\u2019entendais par une analyse approfondie de la part d\u2019un PDG. Le dirigeant a d\u00e9j\u00e0 acquis suffisamment de connaissances sur le fond pour pouvoir soutenir le point de vue d\u2019un subordonn\u00e9. Ce faisant, Nadella a pris les devants pour assumer le type de risque que Lamanna lui-m\u00eame ne pouvait pas prendre seul.<\/p>\n\n\n\n Le compromis financier \u00e0 lui seul ne suffit pas.<\/p>\n\n\n\n En septembre 2026, Microsoft a commenc\u00e9 \u00e0 pr\u00e9senter aux clients une application Copilot unique. Elle comportait un menu d\u00e9roulant proposant le mod\u00e8le ChatGPT d\u2019OpenAI et Claude Opus d\u2019Anthropic. Deux jours plus tard, Nadella a \u00e9crit sur X<\/a> que l\u2019entreprise \u00ab d\u00e9veloppait Copilot comme un nouveau syst\u00e8me d\u2019exploitation professionnel couvrant tous les mod\u00e8les, tous les formats et toutes les t\u00e2ches \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Il y a dix-huit mois, cela aurait \u00e9t\u00e9 presque inimaginable. Aujourd\u2019hui, Microsoft a, selon toute apparence, mis fin \u00e0 sa d\u00e9pendance totale vis-\u00e0-vis d\u2019OpenAI pour les mod\u00e8les de pointe.<\/p>\n\n\n\n La flexibilit\u00e9 en p\u00e9riode de crise d\u2019entreprise est souvent mise en place bien \u00e0 l\u2019avance. De mon point de vue de chercheur en gestion, le choc externe d\u2019une crise s\u2019apparente \u00e0 un essai al\u00e9atoire.<\/p>\n\n\n\n En juin de cette ann\u00e9e, Microsoft n\u2019a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 qu\u2019\u00e0 un seul de ces chocs.<\/p>\n\n\n\n Le mardi 9 juin, Anthropic a lanc\u00e9 son nouveau mod\u00e8le Claude, Claude Fable 5. Deux jours plus tard, Microsoft a annonc\u00e9 que le mod\u00e8le Claude serait disponible au sein de Copilot<\/a>, en avant-premi\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n L\u2019inqui\u00e9tude a commenc\u00e9 \u00e0 grandir au sein du gouvernement am\u00e9ricain, qui a adress\u00e9 \u00e0 Anthropic une lettre<\/a> relative au contr\u00f4le des exportations par l\u2019interm\u00e9diaire du minist\u00e8re du Commerce<\/a> apr\u00e8s 17\u202fh, heure de l\u2019Est, le vendredi 12 juin.<\/p>\n\n\n\n La directive relative au contr\u00f4le des exportations stipulait qu\u2019Anthropic ne pouvait autoriser aucun ressortissant \u00e9tranger, qu\u2019il se trouve aux \u00c9tats-Unis ou \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, \u00e0 utiliser Fable\u202f5. Plus tard dans la nuit de vendredi, Anthropic a suspendu l\u2019acc\u00e8s aux mod\u00e8les Mythos et Fable dans le monde entier.<\/p>\n\n\n\n Heureusement pour Microsoft, les clients pouvaient toujours utiliser l\u2019assistant IA agentique Copilot de Microsoft avec d\u2019autres mod\u00e8les d\u2019Anthropic (Opus<\/u><\/a> 4.8 et Sonnet), et ceux b\u00e9n\u00e9ficiant du programme d\u2019acc\u00e8s anticip\u00e9 Frontier de Microsoft pouvaient acc\u00e9der au dernier mod\u00e8le d\u2019OpenAI, le GPT 5.5. En r\u00e9sum\u00e9, les clients pouvaient basculer entre tous les mod\u00e8les disponibles et op\u00e9rationnels.<\/p>\n\n\n\n Le 29 juillet, Nadella a d\u00e9clar\u00e9 lors d\u2019une conf\u00e9rence t\u00e9l\u00e9phonique sur les r\u00e9sultats<\/a> de Microsoft avec des analystes financiers que l\u2019approche de Microsoft consistait \u00e0 s\u2019assurer que la m\u00e9moire, le contexte et les actions de Copilot dans la vie professionnelle d\u2019un utilisateur soient \u00ab ind\u00e9pendants de toute famille de mod\u00e8les en particulier \u00bb. Il a ajout\u00e9 : \u00ab Ce n\u2019est pas seulement une question de co\u00fbt. Cela pr\u00e9sente \u00e9galement l\u2019avantage suppl\u00e9mentaire d\u2019assurer la continuit\u00e9 des activit\u00e9s et la r\u00e9silience, car chaque mod\u00e8le est rempla\u00e7able. \u00bb<\/p>\n\n\n\n C\u2019est ainsi que, lorsque les mod\u00e8les d\u2019Anthropic ont soudainement cess\u00e9 d\u2019\u00eatre disponibles le 12 juin, Copilot est rest\u00e9 op\u00e9rationnel.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Quelle qu\u2019en soit la raison, si un mod\u00e8le donn\u00e9 dispara\u00eet, vous ne pouvez pas vous retrouver livr\u00e9s \u00e0 vous-m\u00eames<\/a> \u00bb, a-t-il ajout\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Avec le recul, il appara\u00eet clairement que ces chiffres t\u00e9moignent de la confiance qui s\u2019est \u00e9tablie au fil du temps entre les deux leaders. Le nombre de licences payantes de Microsoft 365 Copilot est pass\u00e9 de 15 millions<\/a> en janvier \u00e0 20 millions<\/a> en avril, pour d\u00e9passer les 30 millions en juillet. Les scores de satisfaction client ont doubl\u00e9 et atteignent un niveau record.<\/p>\n\n\n\n Ce mois-ci, Microsoft a ajout\u00e9 ses divisions Office et Teams au portefeuille d\u00e9j\u00e0 impressionnant de M. Lamanna. Son organisation compte d\u00e9sormais environ 25 000 personnes, soit plus du triple en un peu plus d\u2019un an.<\/p>\n\n\n\n Nadella confie l\u2019avenir de Microsoft \u00e0 Lamanna et lui a donn\u00e9 les moyens d\u2019agir en cons\u00e9quence. Il faut toujours s\u2019efforcer de trouver les meilleurs experts dans leur domaine et leur laisser carte blanche. Mais Nadella comprend encore suffisamment bien l\u2019univers de Lamanna pour pouvoir intervenir et prendre les r\u00eanes si le besoin s\u2019en faisait sentir. Faire confiance et valider.<\/p>\n\n\n\n Nadella et Lamanna se rencontrent chaque semaine. Il l\u2019emm\u00e8ne aux r\u00e9unions du conseil d\u2019administration.<\/p>\n\n\n\n Lamanna a 38 ans.<\/p>\n\n\n\n Fichier Excel des\u00a0traductions<\/a> par\u00a0Gilles en vrac<\/em> Les coulisses du pari de Microsoft sur Anthropic, la logique budg\u00e9taire qui aurait d\u00fb y mettre fin et la fermeture de juin qui a d\u00e9montr\u00e9 pourquoi ce projet \u00e9tait essentiel. Traduction de A 38-Year-Old, a Heresy, and the 19 Days That Proved Him Right par Howard Yu sur Substack, le 16 octobre 2026. C’\u00e9tait l’\u00e9t\u00e9 … <\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/Yu2-1200x628.jpg\")
Comment les grandes entreprises prennent leurs d\u00e9cisions<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/Yu3-1200x628.jpg\")
Ce qu\u2019a fait Nadella<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/Yu4-1200x592.jpg\")
Comment les d\u00e9cisions sont prises<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/Yu5-1200x628.jpg\")
Trois le\u00e7ons que Microsoft nous a enseign\u00e9es pour surmonter l\u2019inertie<\/h3>\n\n\n\n
\n
Si vous \u00eates charg\u00e9 de valider les projets, demandez une d\u00e9monstration en plus des pr\u00e9visions financi\u00e8res. Et si c\u2019est vous qui avez besoin d\u2019aide, pr\u00e9parez une d\u00e9monstration et pr\u00e9sentez-la comme l\u2019a fait Lamanna.<\/em><\/li>\n\n\n\n
La prochaine fois, donnez la parole en premier \u00e0 la personne la plus r\u00e9cente et demandez-lui ce qu\u2019elle observe sur le terrain.<\/em><\/li>\n\n\n\n
Choisissez un aspect de l\u2019activit\u00e9 que vous ne ma\u00eetrisez pas suffisamment mais qui suscite votre curiosit\u00e9. Impr\u00e9gnez-vous de tout ce qui s\u2019y rapporte, et vous pourriez finir par soutenir une id\u00e9e qui, sans cela, resterait dans l\u2019ombre.<\/em><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\nLes 19 jours les plus longs<\/h2>\n\n\n\n
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Fiches<\/a> avec les premi\u00e8res phrases (et non seulement les titres)
Les\u00a0caract\u00e8res gras<\/strong>\u00a0dans le texte sont de Gilles.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"