{"id":198,"date":"2005-10-02T21:19:20","date_gmt":"2005-10-03T01:19:20","guid":{"rendered":"http:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/resistance_partage_savoirs\/"},"modified":"2022-01-16T11:49:20","modified_gmt":"2022-01-16T16:49:20","slug":"collaboration-et-partage-de-savoirs-horizon-2015-traduction","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/autres-textes\/collaboration-et-partage-de-savoirs-horizon-2015-traduction\/","title":{"rendered":"Collaboration et partage de savoirs \u2013 horizon 2015 -traduction"},"content":{"rendered":"

Par Dave Pollard<\/a> * (traduction de Gilles Beauchamp)<\/p>\n

Dans notre pr\u00e9cipitation pour r\u00e9aliser des \u00e9conomies et des am\u00e9liorations illusoires de productivit\u00e9 avec le knowledge management (KM)<\/em> de premi\u00e8re g\u00e9n\u00e9ration, nous n’avons pas tenu compte des comportements informationnels \u00ab\u00a0tr\u00e8s humains\u00a0\u00bb qui emp\u00eachent le partage de la connaissance et la collaboration.<\/p>\n

De la liste originale d’environ une douzaine de tels comportements, mes coll\u00e8gues en knowledge management <\/em>et lecteurs de ce blog en ont sugg\u00e9r\u00e9 beaucoup plus, et la liste s’\u00e9l\u00e8ve maintenant \u00e0 23 :<\/p>\n

1. Les mauvaises nouvelles voyagent rarement vers le haut dans les organismes : \u00ab tirez sur le messager \u00bb semble la devise (et si vous dites au patron les mauvaises nouvelles vous \u00eates mieux d\u2019avoir d\u00e9j\u00e0 un plan pour r\u00e9gler ces \u00ab mauvaises nouvelles \u00bb)<\/p>\n

2. Des personnes partagent l’information g\u00e9n\u00e9reusement avec leurs pairs, mais avec r\u00e9ticence (begrudgingly<\/em>) vers le haut (\u00ab\u00a0plus de paperasse pour le patron\u00a0\u00bb), et chichement vers le bas dans la hi\u00e9rarchie de l’organisation — tout est une question de confiance.<\/p>\n

3. Il est souvent plus facile et plus satisfaisant de r\u00e9inventer la roue que de r\u00e9utiliser le mat\u00e9riel des autres.<\/p>\n

4. Les gens acceptent et int\u00e9riorisent seulement l’information qui convient \u00e0 leurs mod\u00e8les et cadres de pens\u00e9es (la r\u00e8gle de Lakoff).<\/p>\n

5. Les gens ne peuvent pas ais\u00e9ment diff\u00e9rencier l’information utile de l’information inutile, et se sentent accabl\u00e9s avec par le volume et les outils complexes (surcharge d’information, et pauvret\u00e9 d’imagination).<\/p>\n

6. Le co\u00fbt r\u00e9el d’acquisition de l’information (temps perdu la recherchant) et le co\u00fbt de ne pas savoir (Katrina, 9\/11, …) sont tous les deux consid\u00e9rablement sous-estim\u00e9s dans la plupart des organismes<\/p>\n

7. Les gens en savent plus qu’ils ne peuvent dire (certaines exp\u00e9riences ne peuvent qu\u2019\u00eatre montr\u00e9es, r\u00e9p\u00e9t\u00e9es et non dites) et ils peuvent dire plus qu\u2019\u00e9crire (composer prend beaucoup de temps) (la r\u00e8gle de Snowden)<\/p>\n

8. Les gens comprendront plus un graphique qu\u2019un texte, et ils comprennent mieux l’information transmise sous forme d\u2019histoires que l’information pr\u00e9sent\u00e9e analytiquement (nous apprenons par analogie, et les images et les histoires sont de meilleures analogies \u00e0 nos exp\u00e9riences r\u00e9elles que les analyses)<\/p>\n

9. La plupart des personnes veulent que leurs amis et m\u00eame des \u00e9trangers r\u00e9ussissent, et que leurs ennemis \u00e9chouent ; ceci affecte leur comportement de partage d’informations (la petite politique dans les bureaux\u2026)<\/p>\n

10. Les gestionnaires sont g\u00e9n\u00e9ralement peu dispos\u00e9 \u00e0 admettre qu’ils ne savent pas ou ne comprennent pas quelque chose (ce qui m\u00e8ne \u00e0 la sur-simplification et \u00e0 des prises de d\u00e9cision b\u00e2cl\u00e9es)<\/p>\n

11. Les gens sont oppos\u00e9e \u00e0 partager l’information verbalement, et encore plus \u00e0 la partager sous la forme \u00e9crite, s’ils per\u00e7oivent qu\u2019il y a le moindre risque d\u2019\u00eatre mal utilis\u00e9 ou mal interpr\u00e9t\u00e9 (mieux vaut pr\u00e9venir que gu\u00e9rir)<\/p>\n

12. Les gens ne prennent pas soin des ressources informationnelles partag\u00e9es (la trag\u00e9die du bien commun(tragedy of Commons **<\/em><\/span><\/span>), encore)<\/p>\n

13. La comp\u00e9tition interne peut jouer contre le partage de l’information (si vous r\u00e9compensez des individus pour avoir surpass\u00e9 leurs pairs, ils ne partageront pas ce qu’ils savent avec eux)<\/p>\n

14. Quelques personnes modestes sous-estiment la valeur de ce qu’elles savent ainsi ils ne le partagent pas<\/p>\n

15. Tous apprennent diff\u00e9remment (certains par la lecture, certains par l’\u00e9coute, certains en \u00e9crivant, certains par la pratique), et les gens n\u2019assimilent pas l’information qui n’est pas dans un format adapt\u00e9 \u00e0 la fa\u00e7on dont ils apprennent (une seule m\u00e9thode de formation pour tous ne fonctionne pas)<\/p>\n

16. Les gratifications pour partager les connaissances ne longtemps<\/p>\n

17. Les gens ne peuvent (ou ne veulent) assimiler l’information jusqu’\u00e0 ce qu’ils aient besoin ou en reconnaissent la valeur (notamment l’information sous forme de bulletins est rarement lue (absorbed<\/em>) parce qu’elle n\u2019arrive que rarement au bon moment)<\/p>\n

18. Les gens ne connaissent pas ce que les autres connaissent, ce qu\u2019ils pourraient apprendre d\u2019eux (une variation du vieux \u00ab\u00a0vous ne savez pas ce que vous ignorez\u00a0\u00bb — \u00ab\u00a0nous ne savons pas ce que nous ne savons pas de ce qu\u2019ils font\u00a0\u00bb)<\/p>\n

19. Les personnes avec les connaissances les plus pr\u00e9cieuses sont celles qui ont le moins de temps pour les partager<\/p>\n

20. Les gens cherchent des esprits qui leur ressemblent (m\u00e8ne au groupthinking)<\/p>\n

21. Les introvertis sont plus confortable \u00e0 gaspiller du temps en cherchant l’information qu\u2019\u00e0 le demander (parfois il est plus gratifiant de passer 5 heures \u00e0 une recherche secondaire, ou \u00e0 \u00ab zigoner \u00bb des graphiques pour votre pr\u00e9sentation Powerpoint, que de demander \u00e0 votre assistant de le faire pour vous en 5 minutes)<\/p>\n

22. Si les nouvelles importantes sont retenues ou enrob\u00e9es, les personnes vont compl\u00e9ter l\u2019information manquante avec une histoire pire que la v\u00e9rit\u00e9<\/p>\n

23. Les gens trouveront des moyens de contourner des outils ou processus impos\u00e9s ou d’autres ressources qu’elles n\u2019aiment pas ou ne veulent pas employer (et ils nieront si on les appelle pour s\u2019expliquer)<\/p><\/blockquote>\n

Nous commen\u00e7ons juste \u00e0 identifier quelques fa\u00e7ons de compenser ces comportements dysfonctionnels en regard de l’information (les nombres entre parenth\u00e8ses se rapportent aux comportements ci-dessus, auxquels s\u2019adressent ces \u2018rem\u00e8des\u2019) :<\/span><\/p>\n

<\/blockquote>\n

\u00b7 Aplatir l’organisation, et d\u00e9l\u00e9guer le pouvoir de prise de d\u00e9cision (1, 2, 13, 21)<\/p>\n

\u00b7 D\u00e9velopper des m\u00e9canismes pour communiquer de fa\u00e7on anonyme la mauvaise nouvelle (1)<\/p>\n

\u00b7 Utiliser des m\u00e9canisme de type \u00ab cartes rouge\/jaune\/vert \u00bb lors des r\u00e9unions pour signifier un d\u00e9saccord ou une incompr\u00e9hension (1, 10)<\/p>\n

\u00b7 Fournir au personnel des endroits informels ou ils pourront se rencontrer et \u00e9changer de l\u2019information avec leurs pairs (2)<\/p>\n

\u00b7 Utiliser des mod\u00e8les et formats qui rendent plus facile, agr\u00e9able et amusant la r\u00e9utilisation des connaissances (3)<\/p>\n

\u00b7 Fournir plus d’informations sous forme graphique, en formats dynamiques, des cartes conceptuelles (mindmaps<\/em>), tableaux, histoires, et autres blogues et autres outils-contextes (4, 5, 7, 8, 15)<\/p>\n

\u00b7 Utiliser des formats qui transmettent les faits mais s\u2019adaptent au contexte personnel des utilisateurs et les laissent tirer leurs propres conclusions (4, 15, 20)<\/p>\n

\u00b7 D\u00e9velopper de meilleurs filtres pour l\u2019information, et de meilleures mani\u00e8res d\u2019organiser, indexer, archiver afin de faciliter les utilisations post\u00e9rieures (5)<\/p>\n

\u00b7 Garder vos outils informationnels simples et intuitifs (5)<\/p>\n

\u00b7 Trouver de meilleures mani\u00e8res de synth\u00e9tiser et relier l\u2019information (5, 17)<\/p>\n

\u00b7 Augmenter les programmes de gestion des risques pour \u00e9valuer le co\u00fbt de ne pas conna\u00eetre (6)<\/p>\n

\u00b7 Puiser dans la \u00ab sagesse des foules \u00bb (10)<\/p>\n

\u00b7 \u00c9tudier la th\u00e9orie de complexit\u00e9 pour comprendre comment la simplification exag\u00e9r\u00e9e peut mener \u00e0 des prises de d\u00e9cision d\u00e9sastreuses (10)<\/p>\n

\u00b7 Accompagner (coaching<\/em>) les d\u00e9veloppements personnels en productivit\u00e9 et communication (10, 18, 21)<\/p>\n

\u00b7 Remplacer les d\u00e9p\u00f4ts centralis\u00e9s par des m\u00e9canismes qui parcourront de mani\u00e8re s\u00e9curitaire les disques durs des utilisateurs (12)<\/p>\n

\u00b7 Changer les syst\u00e8mes de r\u00e9compense pour reconna\u00eetre les contributions des groupes plut\u00f4t que des individus (13)<\/p>\n

\u00b7 Trouvent des mani\u00e8re de faire parler les \u00e9ternels silencieux qui sont rarement entendus dans l\u2019organisation (14)<\/p>\n

\u00b7 \u00c9liminer les r\u00e9compenses et les processus d’\u00e9valuation de performances qui encouragent les personnes \u00e0 se disputer la paternit\u00e9 des information et des id\u00e9es, ou qui interf\u00e8rent avec la collaboration (16)<\/p>\n

\u00b7 Utiliser la cartographie sociale pour identifier principaux connecteurs de connaissances et les goulots d’\u00e9tranglement du transfert d’information (16, 19)<\/p>\n

\u00b7 Utiliser des gestionnaires de connaissances pour transcrire la connaissance de certains experts (SMEs) occup\u00e9s (19)<\/p>\n

\u00b7 D\u00e9velopper des m\u00e9canismes pour enregistrer, classent et archiver les conversations (discussions) (19)<\/p>\n

\u00b7 Mieux vaut errer par trop de communication que pas assez (22)<\/p><\/blockquote>\n

Le message principal ici : Ce n’est pas la technologie qui cause ou gu\u00e9rira nos difficult\u00e9s \u00e0 faire collaborer les gens mais ce sont des traits culturels. Et il est tr\u00e8s difficile de changer les comportements humains, car ceux-ci se sont habituellement d\u00e9velopp\u00e9s avec raison. Il nous faut donc chercher des solutions qui s’appuieront sur ces comportements et traits culturels plut\u00f4t que de tenter de les corriger.<\/strong><\/span> [The challenges we face today in getting people to share what they know and to collaborate effectively are not caused or cured by technologies, they are cultural impediments. It’s extremely difficult to change people’s behaviours (they usually exist for a reason), so the solutions we find have to accommodate these behaviours, and these cultures, rather than trying to ‘fix’ them<\/em>.]<\/p>\n

(…)<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9 :<\/p>\n

La premi\u00e8re g\u00e9n\u00e9ration de knowledge management<\/em> a vainement cherch\u00e9 des solutions uniformes pour toute l’entreprise, qui \u00e9taient compliqu\u00e9es \u00e0 utiliser et co\u00fbteuses d’entretien, qui mettaient l’accent sur les contenus et leur cueillette; la seconde g\u00e9n\u00e9ration de KM<\/em> doit plut\u00f4t chercher des applications simples, l\u00e9g\u00e8res, peu co\u00fbteuses, intuitives et autonomes qui sont facile d’usage et de gestion et mettent l’accent sur le contexte et la connexion des savoirs. Dans ce passage de la premi\u00e8re \u00e0 la seconde g\u00e9n\u00e9ration, le ma\u00eetre mot n’est plus la r\u00e9duction des co\u00fbts mais l’am\u00e9lioration de l’efficacit\u00e9 du travail intellectuel.<\/strong><\/span> [First-generation KM has vainly sought one-size fits-all integrated enterprise solutions, which are complicated to use and expensive to change, and which focus on content + collection; Second-generation KM must look instead to simple, lightweight, cheap, intuitive, stand-alone apps, which are easy to use, add or change, and which focus on context + connection. In the shift from first to second generation KM, the holy grail changes from cost savings to improvements in knowledge worker effectiveness.<\/em>]<\/p>\n

(*)Texte original : https:\/\/howtosavetheworld.ca\/2005\/09\/29\/knowledge-sharing-collaboration-2015\/<\/p>\n

(**) http:\/\/members.aol.com\/trajcom\/private\/trajcom.htm<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Par Dave Pollard * (traduction de Gilles Beauchamp) Dans notre pr\u00e9cipitation pour r\u00e9aliser des \u00e9conomies et des am\u00e9liorations illusoires de productivit\u00e9 avec le knowledge management (KM) de premi\u00e8re g\u00e9n\u00e9ration, nous n’avons pas tenu compte des comportements informationnels \u00ab\u00a0tr\u00e8s humains\u00a0\u00bb qui emp\u00eachent le partage de la connaissance et la collaboration. De la liste originale d’environ une … <\/p>\n

Continuer la lecture de « Collaboration et partage de savoirs \u2013 horizon 2015 -traduction »<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":3135,"menu_order":3,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"_jetpack_hide_featured_image":false,"_jetpack_featured_image_duplicate_dismissed":0,"footnotes":""},"class_list":["post-198","page","type-page","status-publish","hentry"],"jetpack-related-posts":[{"id":7404,"url":"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/des-silos\/","url_meta":{"origin":198,"position":0},"title":"Agir \u00e0 la fronti\u00e8re des silos","author":"Gilles Beauchamp","date":"29 mai 2024","format":false,"excerpt":"Captur\u00e9 sur : https:\/\/archive.is\/20240513145015\/https:\/\/hbr.org\/2024\/05\/why-employees-who-work-across-silos-get-burned-outR\u00e9f\u00e9rence de Thought Shrapnel Traduction OneNote. 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