{"id":7748,"date":"2025-01-07T19:14:08","date_gmt":"2025-01-08T00:14:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/?page_id=7748"},"modified":"2025-01-14T14:47:39","modified_gmt":"2025-01-14T19:47:39","slug":"des-silos-2","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/des-silos-2\/","title":{"rendered":"Travailler \u00e0 la fronti\u00e8re des silos"},"content":{"rendered":"\n

Deuxi\u00e8me traduction du texte (Why employees who work across silos get burned-out<\/a>, du Harvard Business Review) avec DeepL plut\u00f4t que OneNote (Microsoft). Le premier paragraphe de r\u00e9sum\u00e9 n’\u00e9tait pas dans la premi\u00e8re traduction<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 <\/strong>– Lorsque les employ\u00e9s collaborent entre eux, les organisations en retirent de nombreux avantages. Mais les employ\u00e9s qui effectuent ce travail essentiel – \u00e9galement connus sous le nom de \u00ab boundary spanners \u00bb [passeurs de fronti\u00e8res] ou \u00ab network brokers \u00bb [courtiers en r\u00e9seaux] – peuvent se retrouver d\u00e9bord\u00e9s, \u00e9puis\u00e9s, voire d\u00e9velopper un comportement abusif \u00e0 l’\u00e9gard de leurs coll\u00e8gues. La recherche montre pourquoi cela peut arriver et sugg\u00e8re trois strat\u00e9gies cl\u00e9s que les entreprises peuvent utiliser pour att\u00e9nuer les effets n\u00e9gatifs : int\u00e9grer strat\u00e9giquement la collaboration inter-silos dans les r\u00f4les formels, fournir des ressources ad\u00e9quates et d\u00e9velopper des m\u00e9canismes de contr\u00f4le et des opportunit\u00e9s de d\u00e9sengagement.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Dans l’environnement commercial rapide et complexe d’aujourd’hui, favoriser la collaboration entre les silos organisationnels, que ce soit entre diff\u00e9rentes \u00e9quipes, divisions ou bureaux r\u00e9gionaux, n’est plus un luxe – c’est une n\u00e9cessit\u00e9. C’est la cl\u00e9 de l’am\u00e9lioration des performances, de la lib\u00e9ration de l’innovation et de l’acc\u00e9l\u00e9ration de la coordination.<\/p>\n\n\n\n

La recherche et la pratique soulignent l’importance d’impliquer les employ\u00e9s dans le d\u00e9cloisonnement. Ces personnes, appel\u00e9es \u00ab passeurs de fronti\u00e8res \u00bb ou \u00ab courtiers en r\u00e9seaux \u00bb, vont souvent au-del\u00e0 de leur r\u00f4le officiel pour combler les foss\u00e9s entre les personnes et les unit\u00e9s d\u00e9connect\u00e9es d’une organisation, facilitant ainsi la circulation des id\u00e9es, des informations et des ressources. La recherche sugg\u00e8re \u00e9galement que la participation \u00e0 ces activit\u00e9s peut stimuler la carri\u00e8re des employ\u00e9s parce qu’ils sont expos\u00e9s \u00e0 des informations strat\u00e9giques uniques et \u00e0 des points de vue provenant de diff\u00e9rentes parties de l’organisation.<\/p>\n\n\n\n

Toutefois, nos recherches r\u00e9centes ont mis en \u00e9vidence des risques moins \u00e9vidents, mais n\u00e9anmoins importants, associ\u00e9s \u00e0 la coordination inter-silos. \u00c0 partir de donn\u00e9es de terrain, d’enqu\u00eates et d’exp\u00e9riences impliquant plus de 2 000 adultes actifs dans deux pays, nous avons trouv\u00e9 des preuves que la collaboration entre les silos, et en particulier le fait d’agir en tant qu’interm\u00e9diaire entre des individus disparates au sein d’une organisation, peut conduire \u00e0 des niveaux accrus d’\u00e9puisement professionnel et \u00e0 des comportements sociaux n\u00e9gatifs.<\/p>\n\n\n\n

Les co\u00fbts invisibles : surcharge cognitive et tension \u00e9motionnelle<\/h2>\n\n\n\n

Bien que les recherches ant\u00e9rieures aient mis en \u00e9vidence les nombreux avantages de la d\u00e9limitation des fronti\u00e8res, nous soup\u00e7onnions que les personnes qui collaborent entre les diff\u00e9rents services pouvaient \u00eatre confront\u00e9es \u00e0 des exigences cognitives et \u00e9motionnelles plus \u00e9lev\u00e9es, ce qui pouvait conduire \u00e0 des niveaux plus \u00e9lev\u00e9s d’\u00e9puisement professionnel. Nous voulions \u00e9galement comprendre si l’\u00e9puisement et le surmenage auxquels ils \u00e9taient confront\u00e9s pouvaient conduire \u00e0 un comportement abusif \u00e0 l’\u00e9gard d’autrui.<\/p>\n\n\n\n

Nous avons utilis\u00e9 une approche multi-m\u00e9thodes pour tester nos id\u00e9es. Tout d’abord, nous avons men\u00e9 une \u00e9tude sur le terrain dans une universit\u00e9 d’Am\u00e9rique du Sud. Nous avons recueilli des \u00e9changes de courriels entre employ\u00e9s afin de mesurer comment et dans quelle mesure ils collaborent entre les silos. Ces courriels ont \u00e9t\u00e9 rendus anonymes afin de supprimer toute information personnelle sur les exp\u00e9diteurs et les destinataires. Nous avons \u00e9galement mesur\u00e9 leur \u00e9puisement professionnel et leur niveau d’agressivit\u00e9 \u00e0 l’aide d’une enqu\u00eate. Dans une seconde \u00e9tude, nous avons interrog\u00e9 un \u00e9chantillon d’employ\u00e9s am\u00e9ricains travaillant dans des entreprises de diff\u00e9rents secteurs. Nous leur avons demand\u00e9 de rendre compte de leur comportement en mati\u00e8re de collaboration en silos et, plus tard, de leur \u00e9puisement professionnel et de leurs comportements abusifs \u00e0 l’\u00e9gard d’autrui. Dans une troisi\u00e8me \u00e9tude, nous avons men\u00e9 une exp\u00e9rience qui a plac\u00e9 les participants dans des sc\u00e9narios repr\u00e9sentant diff\u00e9rentes fa\u00e7ons de collaborer entre silos et avons mesur\u00e9 leur impact sur l’\u00e9puisement professionnel et les comportements abusifs d\u00e9clar\u00e9s par les participants. Dans l’ensemble des \u00e9tudes, nous avons mesur\u00e9 des niveaux mod\u00e9r\u00e9s de comportements abusifs sur le lieu de travail, tels que l’impolitesse, les commentaires n\u00e9gatifs, l’humiliation et le d\u00e9nigrement.<\/p>\n\n\n\n

Ces trois \u00e9tudes nous ont permis d’identifier que le fait de s’engager dans des collaborations entre silos, en particulier lorsque les personnes sont s\u00e9par\u00e9es (physiquement ou en termes de communication), augmente l’\u00e9puisement professionnel. Cette augmentation de l’\u00e9puisement professionnel est due aux exigences cognitives et \u00e9motionnelles suppl\u00e9mentaires que ces activit\u00e9s impliquent. Lorsqu’ils s’engagent dans des collaborations entre les silos, les employ\u00e9s doivent g\u00e9rer des informations et des perspectives complexes, souvent contradictoires, provenant de diverses sources, et les concilier afin de g\u00e9n\u00e9rer de la valeur pour leur travail et leur organisation. Ils sont souvent confront\u00e9s \u00e0 des attentes divergentes ou \u00e0 des normes de groupe et doivent s’y adapter pour progresser dans leur travail. En outre, tout en brisant les silos et en facilitant les collaborations, les individus se retrouvent souvent avec un contr\u00f4le limit\u00e9 sur le travail de leurs collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n

Prenons le cas hypoth\u00e9tique de Nilam, ing\u00e9nieur en syst\u00e8mes de moteurs dans une startup prosp\u00e8re, qui est vaguement bas\u00e9 sur une s\u00e9rie d’entretiens informels que nous avons men\u00e9s avec des managers. Nilam travaille avec deux coll\u00e8gues appartenant \u00e0 des \u00e9quipes diff\u00e9rentes : Jun, un sp\u00e9cialiste du marketing, et Riley, un responsable de la production. Dans le cadre d’un projet particulier, Nilam a sollicit\u00e9 leurs points de vue d\u00e8s le d\u00e9but de la conception du nouveau moteur \u00e9conome en carburant de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Si Nilam a d’abord \u00e9t\u00e9 ravi de travailler avec eux deux, les exigences li\u00e9es \u00e0 ces interactions sont vite devenues insurmontables. Jun a plaid\u00e9 en faveur d’un moteur puissant dont les \u00e9tudes de march\u00e9 montrent qu’il est tr\u00e8s demand\u00e9. D’un autre c\u00f4t\u00e9, Riley \u00e9tait pr\u00e9occup\u00e9 par les contraintes de production et de co\u00fbt d’un tel nouveau moteur : l’augmentation de sa densit\u00e9 de puissance pourrait entra\u00eener des co\u00fbts de production plus \u00e9lev\u00e9s, voire nuire \u00e0 son efficacit\u00e9 \u00e9nerg\u00e9tique.<\/p>\n\n\n\n

La charge cognitive s’est accrue lorsque Nilam a tent\u00e9 de concilier ces exigences contradictoires en organisant deux r\u00e9unions cons\u00e9cutives avec Jun pour discuter des pr\u00e9f\u00e9rences des clients et avec Riley pour passer en revue les co\u00fbts de production. Chaque r\u00e9union se terminait par une liste d’actions que Nilam devait int\u00e9grer dans la conception du moteur, ce qui alourdissait la charge de travail.<\/p>\n\n\n\n

En outre, Nilam a d\u00fb s’adapter \u00e0 des normes de groupe diff\u00e9rentes. En tant que sp\u00e9cialiste du marketing, Jun \u00e9tait tr\u00e8s attach\u00e9 \u00e0 la rapidit\u00e9 des d\u00e9cisions et des it\u00e9rations. Riley, quant \u00e0 lui, suivait les protocoles rigoureux de son \u00e9quipe de production et \u00e9tait m\u00e9thodique et peu enclin \u00e0 prendre des risques. La gestion de ces approches contradictoires \u00e9tait stressante pour Nilam et a eu des r\u00e9percussions sur sa sant\u00e9 mentale au fil du temps.<\/p>\n\n\n\n

Nos recherches montrent \u00e9galement que le niveau \u00e9lev\u00e9 d’\u00e9puisement professionnel que connaissent les personnes qui s’affranchissent des limites, comme Nilam, peut avoir des r\u00e9percussions sur leurs coll\u00e8gues, car il augmente la probabilit\u00e9 qu’ils adoptent un comportement agressif ou abusif. Les sentiments d’\u00e9puisement et de d\u00e9passement peuvent conduire \u00e0 des commentaires abrupts ou d\u00e9sobligeants, \u00e0 des manifestations d’impatience, ainsi qu’\u00e0 une plus grande propension au conflit. Tout cela constitue une menace s\u00e9rieuse pour le r\u00f4le vital que jouent les personnes qui franchissent les limites en favorisant la collaboration entre les silos au sein d’une organisation.<\/p>\n\n\n\n

La solution : Soutien organisationnel \u00e0 la connexion et \u00e0 la r\u00e9cup\u00e9ration<\/h2>\n\n\n\n

Que peuvent donc faire les organisations pour encourager un engagement transfrontalier important sans \u00e9puiser leurs employ\u00e9s ? Nous proposons trois strat\u00e9gies principales.<\/p>\n\n\n\n

Int\u00e9grer strat\u00e9giquement la collaboration transfrontali\u00e8re dans les r\u00f4les officiels.<\/h3>\n\n\n\n

Certaines fonctions au sein des organisations sont structurellement positionn\u00e9es pour s’engager plus fr\u00e9quemment dans la collaboration transnationale, par exemple la gestion de projet, les ventes et le marketing, et la gestion des ressources humaines. La premi\u00e8re \u00e9tape pour r\u00e9duire l’\u00e9puisement li\u00e9 \u00e0 la collaboration entre les silos consiste \u00e0 reconna\u00eetre formellement leur r\u00f4le dans le rapprochement de diff\u00e9rents contacts et \u00e9quipes dans leur description de poste, leur charge de travail et l’\u00e9valuation de leurs performances.<\/p>\n\n\n\n

Par exemple, dans le cas de Nilam, cela signifierait inclure l’implication des principales parties prenantes du marketing et de la production dans la description de poste et les responsabilit\u00e9s d’un ing\u00e9nieur en syst\u00e8mes de moteurs, ainsi que d\u00e9velopper des objectifs sp\u00e9cifiques li\u00e9s \u00e0 ce r\u00f4le transfrontalier. Le fait de reconna\u00eetre ces activit\u00e9s comme faisant partie du r\u00f4le de Nilam est une reconnaissance explicite des exigences li\u00e9es \u00e0 ce r\u00f4le. Le m\u00eame principe s’applique au travail de Jun et Riley, de sorte que les responsables du marketing et de la production s’attendent \u00e0 travailler avec des personnes issues de diff\u00e9rentes \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n

Ce qui est crucial ici, c’est de s’assurer que le travail effectu\u00e9 par les personnes qui d\u00e9passent les limites est reconnu et qu’il existe des attentes claires quant \u00e0 leur r\u00f4le indispensable de collaborateur inter-\u00e9quipes et inter-fonctions, en plus de leurs r\u00f4les fonctionnels.<\/p>\n\n\n\n

Fournir des ressources ad\u00e9quates.<\/h3>\n\n\n\n

L’\u00e9puisement professionnel d\u00e9coule souvent d’une inad\u00e9quation entre les exigences d’un travail et les ressources dont dispose un employ\u00e9. Ce probl\u00e8me est encore plus aigu pour les personnes qui assument de mani\u00e8re informelle la t\u00e2che de collaboration entre les silos, car elles sont confront\u00e9es \u00e0 des charges cognitives et \u00e9motionnelles suppl\u00e9mentaires sans n\u00e9cessairement b\u00e9n\u00e9ficier d’un soutien additionnel pour g\u00e9rer ces d\u00e9fis de mani\u00e8re efficace.<\/p>\n\n\n\n

Par cons\u00e9quent, il devient crucial non seulement de reconna\u00eetre officiellement le r\u00f4le des personnes dans la collaboration entre les silos, mais aussi de les \u00e9quiper et de les pr\u00e9parer avec des ressources organisationnelles suffisantes. Ces ressources comprennent des outils technologiques essentiels \u00e0 la collaboration et, peut-\u00eatre plus important encore, des programmes de formation complets dans des domaines tels que la communication, la n\u00e9gociation, la sensibilit\u00e9 culturelle et la gestion de projet.<\/p>\n\n\n\n

En outre, \u00e9tant donn\u00e9 qu’il est prouv\u00e9 que la reconnaissance et les incitations peuvent att\u00e9nuer l’impact n\u00e9gatif de l’\u00e9puisement professionnel, le fait d’offrir des r\u00e9compenses pour les r\u00e9sultats obtenus dans le cadre de la collaboration inter-silos peut constituer une motivation et une reconnaissance suppl\u00e9mentaires. Par exemple, on peut envisager de cr\u00e9er un prix \u00ab Champion de la collaboration transversale \u00bb, accompagn\u00e9 d’une prime financi\u00e8re, pour r\u00e9compenser les personnes ou les \u00e9quipes qui excellent dans la collaboration transversale entre diff\u00e9rents services ou sites g\u00e9ographiques afin d’am\u00e9liorer la qualit\u00e9 du travail ou l’\u00e9change de connaissances. En veillant \u00e0 ce que les employ\u00e9s soient \u00e0 la fois bien \u00e9quip\u00e9s et reconnus de cette mani\u00e8re, les organisations peuvent r\u00e9duire consid\u00e9rablement le risque d’\u00e9puisement professionnel et favoriser un environnement de travail plus sain et plus productif.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9laborer des m\u00e9canismes de contr\u00f4le \u00e0 multiples facettes et offrir des possibilit\u00e9s de d\u00e9sengagement.<\/h3>\n\n\n\n

En raison de la nature intrins\u00e8quement exigeante des collaborations inter-silos – qu’elles soient informelles ou formelles – le fait de s’engager dans des activit\u00e9s qui d\u00e9passent les fronti\u00e8res peut conduire \u00e0 l’\u00e9puisement professionnel des employ\u00e9s. C’est pourquoi il est essentiel que les organisations et les managers identifient les moments o\u00f9 les personnes charg\u00e9es de la d\u00e9limitation des fronti\u00e8res sont surcharg\u00e9es et les aident \u00e0 se d\u00e9sengager r\u00e9guli\u00e8rement.<\/p>\n\n\n\n

La d\u00e9tection de l’\u00e9puisement professionnel chez les employ\u00e9s n\u00e9cessite une approche \u00e0 multiples facettes qui combine la communication directe et l’observation pour fournir un retour d’information et un soutien. Tout d’abord, les managers peuvent utiliser activement leurs entretiens individuels pour comprendre les d\u00e9fis auxquels sont confront\u00e9s les personnes charg\u00e9es de faire respecter les limites. Ensuite, l’observation de changements dans les habitudes de travail, tels qu’une baisse soudaine de la productivit\u00e9 ou une augmentation de l’absent\u00e9isme, peut \u00eatre un signe d’\u00e9puisement professionnel. En outre, comme l’\u00e9puisement professionnel se manifeste souvent par un comportement agressif \u00e0 l’\u00e9gard des autres, il est important que les responsables soient vigilants si les membres de l’\u00e9quipe agissent soudainement de mani\u00e8re agressive ou abusive. Troisi\u00e8mement, les enqu\u00eates sur le pouls, qui recueillent g\u00e9n\u00e9ralement des donn\u00e9es sur l’\u00e9tat d’esprit, la charge de travail et le bien-\u00eatre des employ\u00e9s, peuvent constituer un autre moyen de d\u00e9tecter les sympt\u00f4mes de l’\u00e9puisement professionnel chez les personnes charg\u00e9es de la gestion des fronti\u00e8res.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, comme les exigences auxquelles sont confront\u00e9es des personnes comme Nilam se produisent de mani\u00e8re informelle, en dehors de la zone d’influence formelle de leur sup\u00e9rieur, elles ne sont souvent que partiellement visibles. Par cons\u00e9quent, pour aider les personnes qui ne respectent pas les limites \u00e0 se d\u00e9sengager, les entreprises peuvent cultiver une culture du travail plus large qui souligne l’importance des pauses et des temps de r\u00e9cup\u00e9ration et qui l\u00e9gitime le fait de se d\u00e9sengager compl\u00e8tement du travail le soir ou le week-end. Par exemple, le fait que les dirigeants reportent leurs r\u00e9ponses (ou leurs questions) au jour ouvrable suivant indique qu’il n’est pas n\u00e9cessaire d’apporter des r\u00e9ponses imm\u00e9diates en dehors des heures de travail.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

La collaboration entre silos est une arme \u00e0 double tranchant sur le lieu de travail moderne. Si elle sert ind\u00e9niablement de catalyseur pour acc\u00e9l\u00e9rer la coordination et l’innovation, elle peut nuire au bien-\u00eatre de ceux qui la pratiquent. La bonne nouvelle, c’est que les organisations peuvent adopter une approche \u00e0 multiples facettes pour soutenir leurs employ\u00e9s qui s’\u00e9tendent au-del\u00e0 des fronti\u00e8res.<\/p>\n\n\n\n

L’adoption de ces approches n\u00e9cessitera des efforts et du temps, tant au niveau de l’organisation que de l’individu. Cependant, nous pensons qu’il s’agit d’un investissement qui en vaut la peine, non seulement pour faire face au risque d’\u00e9puisement des employ\u00e9s dans le cadre de la collaboration entre les silos, mais aussi pour favoriser un \u00e9cosyst\u00e8me de travail plus sain et plus propice \u00e0 la r\u00e9ussite \u00e0 long terme.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Deuxi\u00e8me traduction du texte (Why employees who work across silos get burned-out, du Harvard Business Review) avec DeepL plut\u00f4t que OneNote (Microsoft). Le premier paragraphe de r\u00e9sum\u00e9 n’\u00e9tait pas dans la premi\u00e8re traduction. R\u00e9sum\u00e9 – Lorsque les employ\u00e9s collaborent entre eux, les organisations en retirent de nombreux avantages. Mais les employ\u00e9s qui effectuent ce travail … <\/p>\n

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