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![\"\"](\"https:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/HowardYuCC.webp\")
<\/figure>\n\n\n\nC’\u00e9tait t\u00f4t le matin du 28 mars 2007. Dans un magasin Circuit City de la r\u00e9gion de Richmond, le directeur se tenait devant son \u00e9quipe \u00e0 8 h 15, les yeux riv\u00e9s sur un texte qu’il tenait entre ses mains. Onze employ\u00e9s de longue date \u00e9taient assis, le visage impassible. \u00ab Vous \u00eates licenci\u00e9s, avec effet imm\u00e9diat \u00bb, lut le directeur d’une voix ferme et d\u00e9nu\u00e9e d’\u00e9motion. Le personnel de s\u00e9curit\u00e9 les escorta jusqu’au parking.<\/p>\n\n\n\n
\u00c0 travers tout le pays, 3 400 des vendeurs les plus exp\u00e9riment\u00e9s et les mieux pay\u00e9s de Circuit City ont re\u00e7u la m\u00eame nouvelle \u00e0 la m\u00eame heure. Ils avaient fait tout ce que l\u2019entreprise leur avait demand\u00e9. Beaucoup avaient suivi des formations et obtenu des promotions pendant deux d\u00e9cennies. \u00c0 pr\u00e9sent, on les mettait \u00e0 la porte, on leur remettait des documents de licenciement et on les invitait \u00e0 postuler \u00e0 nouveau pour leurs anciens postes \u00e0 un salaire bien inf\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n
Le communiqu\u00e9 de presse parlait d\u2019une \u00ab initiative de gestion des salaires \u00bb. Toute personne gagnant plus de 18 dollars de l\u2019heure, soit environ 37 000 dollars par an, \u00e9tait licenci\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Parmi les personnes licenci\u00e9es figurait Bobby Young, un employ\u00e9 de longue date comptant vingt ans d\u2019anciennet\u00e9. Le lendemain matin, il est apparu dans l\u2019\u00e9mission Good Morning America<\/em>, bless\u00e9 et en col\u00e8re. \u00ab Il m\u2019a souhait\u00e9 bonne chance, et c\u2019est tout pour vingt ans de service \u00bb, a d\u00e9clar\u00e9 Young.<\/a> \u00ab J\u2019ai une famille\u2026 Je ne peux pas vivre avec 8 ou 9 dollars de l\u2019heure. \u00bb<\/p>\n\n\n\n La r\u00e9mun\u00e9ration totale<\/a> de Philip Schoonover, PDG de Circuit City, cette ann\u00e9e-l\u00e0 : 8,52 millions de dollars.<\/p>\n\n\n\n Wall Street s\u2019est r\u00e9joui. L\u2019action a gagn\u00e9 35 cents, soit 1,9 %, pour cl\u00f4turer \u00e0 19,23 dollars<\/a>. Le tableau de bord montrait une ma\u00eetrise imm\u00e9diate des co\u00fbts.<\/p>\n\n\n\n Puis la r\u00e9alit\u00e9 a frapp\u00e9. En quelques semaines, les d\u00e9g\u00e2ts \u00e9taient ind\u00e9niables. Les ventes d\u2019avril ont chut\u00e9. Les clients entraient dans les magasins et ne trouvaient personne capable de leur expliquer le fonctionnement d\u2019un syst\u00e8me home cin\u00e9ma. L\u2019analyste Tim Allen a d\u00e9clar\u00e9 au Washington Post<\/em><\/a> que la cause \u00e9tait \u00e9vidente : le personnel exp\u00e9riment\u00e9 avait \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9 par des personnes qui ne connaissaient pas les produits.<\/p>\n\n\n\n Pendant les f\u00eates, les ventes \u00e0 magasins comparables ont chut\u00e9 de pr\u00e8s de 12 %<\/a>. \u00c0 la fin de l\u2019ann\u00e9e 2007, le cours de l\u2019action s\u2019\u00e9tait effondr\u00e9 \u00e0 environ 4,20 dollars, soit \u00e0 peu pr\u00e8s un quart de sa valeur de mars. Moins de deux ans apr\u00e8s ce licenciement massif, le 10 novembre 2008<\/a>, Circuit City s\u2019est plac\u00e9e sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites.<\/p>\n\n\n\n Circuit City avait autrefois \u00e9t\u00e9 une pionni\u00e8re. Dans les ann\u00e9es 1980, c\u2019\u00e9tait l\u2019action la plus performante du NYSE<\/a>, un leader de la r\u00e9volution des \u00ab grandes surfaces \u00bb d\u2019\u00e9lectronique. Jim Collins l’avait mise en avant dans Good to Great.<\/em> Elle disposait, en interne, de toutes les informations n\u00e9cessaires pour changer de cap.<\/p>\n\n\n\n Pourtant, \u00e0 chaque tournant, la direction a choisi de ne pas en tenir compte. Au lieu de cela, l’entreprise a proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 des ajustements sans fin. Les programmes de formation ont \u00e9t\u00e9 supprim\u00e9s. Les commissions ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9duites. La vente d’appareils \u00e9lectrom\u00e9nagers a \u00e9t\u00e9 brusquement arr\u00eat\u00e9e, le tout sans projet pilote ni donn\u00e9es<\/a> pour en tester l’impact. \u00c0 chaque mesure, les clients fid\u00e8les et les employ\u00e9s comp\u00e9tents ont \u00e9t\u00e9 \u00e9cart\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Pendant ce temps, Best Buy continuait de se r\u00e9inventer.<\/p>\n\n\n\n En 1997, les deux entreprises affichaient des chiffres d\u2019affaires similaires. En 2006, Best Buy avait \u00e9clips\u00e9 Circuit City de plus de 2,5 fois tant en termes de chiffre d\u2019affaires que de b\u00e9n\u00e9fice par employ\u00e9, prosp\u00e9rant m\u00eame alors que l\u2019ombre d\u2019Amazon s\u2019allongeait d\u2019ann\u00e9e en ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Comment Circuit City a-t-il perdu la t\u00eate ?<\/p>\n\n\n\n Cette question n\u2019est pas d\u2019ordre historique. Rien qu\u2019au premier trimestre 2026, les entreprises technologiques ont annonc\u00e9 plus de 45 000 licenciements<\/a>. Cela repr\u00e9sente une augmentation de 51 % par rapport \u00e0 l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente. Les dirigeants qui se tiennent \u00e0 la tribune et r\u00e9digent des lettres aux actionnaires n\u2019invoquent pas de difficult\u00e9s financi\u00e8res ni de vents contraires macro\u00e9conomiques. Ils invoquent l\u2019intelligence artificielle.<\/p>\n\n\n\n Chez Block, l\u2019entreprise de paiement num\u00e9rique, le PDG Jack Dorsey a annonc\u00e9 la suppression de 4 000 emplois<\/a>, soit pr\u00e8s de la moiti\u00e9 des effectifs. Il a fait valoir que les outils d\u2019intelligence d\u00e9velopp\u00e9s par l\u2019entreprise permettaient de constituer des \u00e9quipes plus petites et plus horizontales, et changeaient fondamentalement la mani\u00e8re de diriger une entreprise. Wall Street s\u2019est r\u00e9joui. Le cours de l\u2019action a bondi de plus de vingt pour cent.<\/p>\n\n\n\n Salesforce a \u00e9galement r\u00e9duit ses effectifs du service client. Le PDG Marc Benioff a affirm\u00e9 que les agents IA<\/a> g\u00e9raient d\u00e9sormais la moiti\u00e9 de toutes les interactions avec les clients. \u00ab Je suis pass\u00e9 de 9 000 employ\u00e9s \u00e0 environ 5 000, car j\u2019ai besoin de moins de personnel. \u00bb Chez WiseTech Global, le d\u00e9veloppeur de logiciels logistiques, l\u2019entreprise a supprim\u00e9 2 000 emplois, soit environ 29 % de ses effectifs. Le directeur g\u00e9n\u00e9ral Zubin Appoo a d\u00e9clar\u00e9 : \u00ab L\u2019\u00e8re de l\u2019\u00e9criture manuelle de code comme activit\u00e9 principale de l\u2019ing\u00e9nierie est r\u00e9volue. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Certaines de ces d\u00e9cisions s\u2019av\u00e9reront peut-\u00eatre judicieuses. D\u2019autres pourraient s\u2019av\u00e9rer \u00eatre de v\u00e9ritables op\u00e9rations chirurgicales, du genre de celles qui \u00e9liminent les freins sans endommager l\u2019organe. Mais ce n\u2019est pas ce qui rend ces moments dangereux. Ce qui les rend dangereux, c\u2019est la rapidit\u00e9 avec laquelle l\u2019annonce d\u2019une entreprise devient une autorisation pour une autre.<\/p>\n\n\n\n Certaines deviendront des mises en garde, du genre de celles qui se terminent par la r\u00e9embauche des personnes m\u00eames qui venaient d\u2019\u00eatre remerci\u00e9es. Prenons l\u2019exemple de X, o\u00f9 Elon Musk a licenci\u00e9 environ 80 % de ses effectifs, pour ensuite se pr\u00e9cipiter \u00e0 les r\u00e9embaucher lorsque les serveurs ont cess\u00e9 de fonctionner. Aujourd\u2019hui, la base d\u2019utilisateurs de X n\u2019a pas augment\u00e9. Ses ambitions de super-application restent inassouvies. Elles en sont m\u00eame loin. Le chiffre d\u2019affaires est pass\u00e9 de cinq milliards de dollars \u00e0 environ la moiti\u00e9 de ce montant.<\/p>\n\n\n\n Mais la plupart des entreprises ne disposent pas des moyens financiers d\u2019un Elon Musk, ni d\u2019une communaut\u00e9 de capital-risqueurs pr\u00eats \u00e0 continuer de soutenir une activit\u00e9 en difficult\u00e9 le temps qu\u2019elles trouvent une solution. La plupart n\u2019ont qu\u2019une seule chance de survivre \u00e0 une transition structurelle.<\/p>\n\n\n\n Je voudrais donc savoir : quand tout le monde manie la m\u00eame hache, qui peut dire \u00e0 l\u2019avance qui pratique une intervention chirurgicale et qui se contente de tailler \u00e0 l\u2019aveuglette<\/em> ? Qui fait preuve de discernement et qui se contente de copier les gestes des autres, sans r\u00e9fl\u00e9chir<\/em> ?<\/p>\n\n\n\n Si vous \u00e9tiez licenci\u00e9 aujourd\u2019hui et remplac\u00e9 par un \u00ab agent \u00bb IA,<\/strong> quelle est la seule \u00ab astuce \u00bb nuanc\u00e9e et humaine, ou ce savoir tribal que l\u2019IA ne saurait jamais mettre en \u0153uvre ?<\/p>\n\n\n\n C\u2019est l\u00e0 votre v\u00e9ritable valeur.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Car je crains qu\u2019en 2026, nous assistions \u00e0 la m\u00eame pathologie qui a d\u00e9truit Circuit City, se d\u00e9roulant \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, d\u00e9guis\u00e9e sous le langage de l\u2019intelligence artificielle. Les organisations ne meurent pas d\u2019un seul mauvais pari. Elles meurent parce que l\u2019appareil interne permettant de percevoir la r\u00e9alit\u00e9, de traiter l\u2019information et d\u2019ex\u00e9cuter la strat\u00e9gie s\u2019est d\u00e9j\u00e0 d\u00e9grad\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Je suis parti chercher la r\u00e9ponse l\u00e0 o\u00f9 elle serait la plus difficile \u00e0 cacher : dans quatre livres \u00e9crits par ou sur les PDG au c\u0153ur de ces effondrements. Ce qu\u2019ils d\u00e9crivent, c\u2019est l\u2019anatomie d\u2019une maladie. Elle a une structure. Et elle commence, presque toujours, par ce que l\u2019organisation ne peut plus voir.<\/p>\n\n\n\n Pendant la majeure partie des ann\u00e9es 1990, personne chez Circuit City ne savait comment les magasins se portaient r\u00e9ellement. Pas les vice-pr\u00e9sidents r\u00e9gionaux. Ni l\u2019\u00e9quipe de direction. Ni m\u00eame le conseil d\u2019administration.<\/p>\n\n\n\n En 1990, le PDG Rick Sharp, qui avait mis en place de toutes pi\u00e8ces les syst\u00e8mes de point de vente de l\u2019entreprise, a lanc\u00e9 une banque de cartes de cr\u00e9dit interne appel\u00e9e First North American National. En l\u2019espace de trois ans, des centaines de milliers de clients poss\u00e9daient une carte Circuit City, et l\u2019activit\u00e9 de cartes de cr\u00e9dit rapportait gros.<\/p>\n\n\n\n Mais Sharp a pris une d\u00e9cision qui s\u2019est av\u00e9r\u00e9e catastrophique : il a int\u00e9gr\u00e9 les b\u00e9n\u00e9fices de la banque dans les r\u00e9sultats d\u2019exploitation des magasins. Pas de ligne comptable distincte. Pas de divulgation. Les b\u00e9n\u00e9fices de la banque ont \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9s pour r\u00e9duire les frais g\u00e9n\u00e9raux d\u2019exploitation, ce qui a donn\u00e9 l\u2019impression que les activit\u00e9s des magasins \u00e9taient bien plus rentables qu\u2019elles ne l\u2019\u00e9taient en r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est ainsi que Best Buy a pris le dessus sur Circuit City en termes de volume et de rotation des stocks, et personne au sein de l\u2019entreprise ne s\u2019en rendait compte. Ils examinaient le r\u00e9sultat net consolid\u00e9 et constataient une croissance des b\u00e9n\u00e9fices. Ils pensaient que leur mod\u00e8le \u00e9tait sup\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Les cadres interm\u00e9diaires pensaient que les magasins se portaient bien mieux que Best Buy \u00bb, a \u00e9crit Alan Wurtzel<\/a>, l\u2019ancien PDG dont le p\u00e8re avait fond\u00e9 l\u2019entreprise, \u00ab alors qu\u2019en r\u00e9alit\u00e9, sans la banque, ils ne s\u2019en sortaient ni mieux ni moins bien. \u00bb L\u2019entreprise, a-t-il conclu, \u00ab se ber\u00e7ait d\u2019illusions \u00bb.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 1 900 km au sud, le m\u00eame mal rongeait Blockbuster.<\/p>\n\n\n\n Au milieu des ann\u00e9es 1990, Blockbuster avait accumul\u00e9 plus de donn\u00e9es sur les habitudes cin\u00e9matographiques des Am\u00e9ricains que n\u2019importe quelle autre entreprise de l\u2019histoire. Chaque location, l\u2019\u00e2ge, l\u2019adresse et le sexe de chaque client. Des centaines de millions de transactions. Ses PDG adoraient se vanter de cette immense base de donn\u00e9es. Mais se vanter \u00e9tait la seule chose qu\u2019ils en faisaient.<\/p>\n\n\n\n Les films du catalogue \u2014 les sections Drame, Com\u00e9die, Action et Horreur qui occupaient au moins la moiti\u00e9 de chaque magasin \u2014 n\u2019\u00e9taient pratiquement pas suivis. Blockbuster n\u2019avait aucun moyen de savoir \u00e0 quelle fr\u00e9quence ces films \u00e9taient lou\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Alan Payne<\/a>, un franchis\u00e9 de longue date de Blockbuster qui avait pass\u00e9 quinze ans chez H-E-B (l\u2019un des meilleurs distributeurs alimentaires am\u00e9ricains), a \u00e9t\u00e9 stup\u00e9fait lorsqu\u2019il l\u2019a d\u00e9couvert. \u00ab Si vous posiez cette question \u00e0 dix dirigeants diff\u00e9rents de Blockbuster, \u00e9crivait-il, vous obtiendriez dix r\u00e9ponses diff\u00e9rentes. C\u2019est exactement ce que j\u2019ai fait\u2026 et pourtant, ils ne savaient pas et s\u2019en moquaient. \u00bb<\/p>\n\n\n\n On ne peut pas r\u00e9parer ce qu\u2019on ne voit pas.<\/p>\n\n\n\n Ainsi, lorsque Blockbuster a enfin lanc\u00e9 sa r\u00e9ponse \u00e0 Netflix en mai 2004, un abonnement en magasin appel\u00e9 Movie Pass, l\u2019entreprise avan\u00e7ait \u00e0 l\u2019aveuglette. Payer un abonnement mensuel, garder deux ou trois DVD \u00e0 la fois, sans frais de retard. Les abonn\u00e9s ont afflu\u00e9 et se sont empar\u00e9s principalement des nouveaut\u00e9s, vidant les rayons et laissant les clients r\u00e9guliers les mains vides.<\/p>\n\n\n\n Les franchis\u00e9s ont suppli\u00e9 le si\u00e8ge de leur fournir des donn\u00e9es. Quels titres les membres du Movie Pass louaient-ils<\/em> ? Combien de clients fid\u00e8les passaient d\u2019un niveau de d\u00e9penses plus \u00e9lev\u00e9 \u00e0 un abonnement mensuel moins cher<\/em> ?<\/p>\n\n\n\n La r\u00e9ponse officielle de Blockbuster est arriv\u00e9e par \u00e9crit. \u00ab Actuellement, le POS [syst\u00e8me informatique des magasins] ne ventile pas ces informations \u00e0 des fins de reporting. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Pendant ce temps, Netflix a mis au point un algorithme appel\u00e9 Cinematch qui suivait les DVD que les clients louaient, ceux qu\u2019ils mettaient de c\u00f4t\u00e9 pour les regarder plus tard et ceux qu\u2019ils ignoraient. Le syst\u00e8me orientait ensuite les abonn\u00e9s vers des films plus anciens qui ne co\u00fbtaient presque rien \u00e0 Netflix.<\/p>\n\n\n\n Netflix apprenait de chaque clic. Blockbuster avan\u00e7ait \u00e0 t\u00e2tons sous la lumi\u00e8re fluorescente.<\/p>\n\n\n\n Circuit City et Blockbuster. M\u00eame \u00e9cart fatal. L\u2019appareil permettant de voir la r\u00e9alit\u00e9 s\u2019\u00e9tait pourri de l\u2019int\u00e9rieur. Une fois que l\u2019information devient fiction, chaque d\u00e9cision qui s\u2019ensuit est b\u00e2tie sur du sable.<\/p>\n\n\n\n Lorsque David Cote<\/a> a pris la t\u00eate de Honeywell en 2002, il pensait h\u00e9riter d\u2019un g\u00e9ant industriel meurtri. Une fusion b\u00e2cl\u00e9e, quelques remaniements \u00e0 la direction, une vente rat\u00e9e \u00e0 GE. Mais en dessous, des activit\u00e9s solides. C\u2019\u00e9tait le discours. Le conseil d\u2019administration l\u2019avait tenu \u00e0 l\u2019\u00e9cart des comptes pendant quatre mois et demi. Lorsqu\u2019il y a enfin eu acc\u00e8s, les pr\u00e9visions se sont effondr\u00e9es de vingt pour cent en quelques semaines.<\/p>\n\n\n\n Il a convoqu\u00e9 ses quatre directeurs de division. \u00ab Mais que se passe-t-il donc ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n Les objectifs, lui ont-ils r\u00e9pondu, n\u2019avaient jamais \u00e9t\u00e9 r\u00e9alistes. La direction financi\u00e8re les leur avait impos\u00e9s quand m\u00eame. \u00ab Faites ce qu\u2019il faut. Faites tout ce qu\u2019il faut pour atteindre les chiffres. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Puis Cote a assist\u00e9 \u00e0 sa premi\u00e8re r\u00e9union \u00ab atteindre les objectifs trimestriels \u00bb. Le service financier a pr\u00e9sent\u00e9 une liste de mesures n\u00e9cessaires pour atteindre les chiffres trimestriels. Cote l\u2019a parcourue. Pas une seule ne consistait \u00e0 vendre plus de produits ou \u00e0 r\u00e9duire un co\u00fbt r\u00e9el. Chaque mesure \u00e9tait une transaction sur papier : vendre une activit\u00e9 pour comptabiliser un gain ponctuel. Restructurer un contrat avec un fournisseur pour ramener les revenus futurs dans le pr\u00e9sent. Modifier une m\u00e9thode comptable pour comptabiliser les revenus plus t\u00f4t.<\/p>\n\n\n\n Mais rien de ce qui s\u2019\u00e9tait pass\u00e9 dans les salles de r\u00e9union n\u2019avait pr\u00e9par\u00e9 Cote \u00e0 la Louisiane.<\/p>\n\n\n\n Il a effectu\u00e9 une visite inopin\u00e9e dans une usine chimique Honeywell. Le directeur lui a fait visiter les installations, puis l\u2019a conduit \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur. Cote a contempl\u00e9 les vastes champs plats et d\u00e9pourvus d\u2019arbres qui s\u2019\u00e9tendaient \u00e0 perte de vue.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Vous voyez ces champs l\u00e0-bas ? \u00bb, a demand\u00e9 le directeur. \u00ab Avant, tout \u00e7a, c\u2019\u00e9taient des arbres. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Un trimestre, pour atteindre ses objectifs, le directeur avait fait abattre tout le peuplement et l\u2019avait vendu comme bois d\u2019\u0153uvre. Il avait pass\u00e9 la majeure partie du trimestre \u00e0 g\u00e9rer la transaction d\u2019abattage au lieu de diriger l\u2019usine. Une fois la vente conclue, il avait atteint son objectif. Il avait m\u00eame re\u00e7u un prix d\u2019entreprise pour sa cr\u00e9ativit\u00e9. Le si\u00e8ge social avait \u00e9t\u00e9 tellement impressionn\u00e9 qu\u2019il avait commenc\u00e9 \u00e0 v\u00e9rifier si d\u2019autres usines disposaient \u00e9galement de for\u00eats \u00e0 abattre.<\/p>\n\n\n\n La m\u00eame logique \u00e0 court terme s\u2019appliquait \u00e9galement \u00e0 la direction de Circuit City. Entre 2003 et 2007, le conseil d\u2019administration a autoris\u00e9 quatre programmes distincts de rachat d\u2019actions, d\u00e9pensant 920 millions de dollars<\/a> pour racheter des actions \u00e0 un prix moyen l\u00e9g\u00e8rement sup\u00e9rieur \u00e0 vingt dollars. L\u2019architecte de cette strat\u00e9gie \u00e9tait le PDG Alan McCollough, que Wurtzel d\u00e9crivait comme toujours soucieux de satisfaire Wall Street.<\/p>\n\n\n\n Pendant ce temps, les ventes \u00e0 p\u00e9rim\u00e8tre constant n\u2019avaient pas progress\u00e9 depuis 2000. Au cours des cinq ann\u00e9es qui ont suivi le premier rachat, l\u2019entreprise a r\u00e9alis\u00e9 un b\u00e9n\u00e9fice total de 190 millions de dollars<\/a> sur un chiffre d\u2019affaires de 54 milliards, soit une marge inf\u00e9rieure \u00e0 0,5 %. \u00c0 la fin de l\u2019ann\u00e9e 2007, l\u2019action s\u2019\u00e9tablissait \u00e0 4,20 dollars. Le milliard de dollars d\u00e9pens\u00e9 en rachats avait disparu. De l\u2019argent qui aurait pu financer la r\u00e9novation des magasins, de nouvelles technologies ou les personnes qui, autrefois, faisaient fonctionner tout cela.<\/p>\n\n\n\n Ce directeur d\u2019usine en Louisiane n\u2019avait pas pour objectif de d\u00e9boiser une for\u00eat. <\/strong>Il avait simplement \u00e9t\u00e9 form\u00e9, trimestre apr\u00e8s trimestre, \u00e0 consid\u00e9rer tout ce qui l\u2019entourait comme du carburant pour les r\u00e9sultats du trimestre suivant. Pas besoin de diriger une usine chimique pour reconna\u00eetre ce sch\u00e9ma.<\/p>\n\n\n\n Quel chiffre \u00eates-vous en train d\u2019atteindre en ce moment m\u00eame, tout en sachant qu\u2019il ne refl\u00e8te pas ce qui est r\u00e9ellement significatif ?<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Dans les deux entreprises, la tyrannie fonctionnait de la m\u00eame mani\u00e8re. La pression pour atteindre les chiffres du trimestre a d\u2019abord fauss\u00e9 les donn\u00e9es, puis les d\u00e9cisions, puis la capacit\u00e9 de l\u2019organisation \u00e0 voir ce qui se passait dans les rayons ou sur les cha\u00eenes de production.<\/p>\n\n\n\n Une fois les deux premi\u00e8res \u00e9tapes franchies, une forme particuli\u00e8re de paralysie s\u2019installe. Ce n\u2019est pas que les dirigeants soient inactifs. C\u2019est qu\u2019ils ont cess\u00e9 de faire la seule chose pour laquelle ils sont pay\u00e9s : r\u00e9fl\u00e9chir.<\/p>\n\n\n\n Pendant des ann\u00e9es, Alan Payne, le franchis\u00e9 le plus rentable de Blockbuster, avait envoy\u00e9 des notes d\u00e9taill\u00e9es au PDG John Antioco et \u00e0 son \u00e9quipe de direction, montrant que les magasins \u00e9chouaient dans la gestion \u00e9l\u00e9mentaire des stocks. Lorsqu\u2019il pr\u00e9sentait ces donn\u00e9es en r\u00e9union, on lui opposait un d\u00e9saccord courtois. Lorsqu\u2019il relan\u00e7ait par \u00e9crit, les r\u00e9ponses lui parvenaient dans un \u00ab jargon d\u2019entreprise \u00bb. Lorsqu\u2019il a fait remarquer que quatre-vingts millions de foyers am\u00e9ricains poss\u00e9daient d\u00e9sormais des lecteurs DVD et ne voulaient plus de cassettes VHS, le si\u00e8ge avait une r\u00e9ponse toute pr\u00eate : \u00ab Le client est indiff\u00e9rent au format. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Finalement, Payne a cess\u00e9 d\u2019essayer. \u00ab C\u2019\u00e9tait une perte de temps. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Puis vint l\u2019annonce de la derni\u00e8re \u00ab grande id\u00e9e \u00bb en d\u00e9cembre 2004 : supprimer les frais de retard. Les franchis\u00e9s avaient d\u00e9j\u00e0 vot\u00e9 contre. Le sort de leurs magasins d\u00e9pendait d\u2019une r\u00e8gle simple : les films devaient \u00eatre rendus \u00e0 temps. Sans cela, les rayons se vidaient et l\u2019activit\u00e9 s\u2019effondrait.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 quoi pensent les gens ?<\/em> Un dirigeant de studio qui avait jou\u00e9 au golf<\/a> avec Antioco en 2002 a d\u00e9clar\u00e9 que le sujet de pr\u00e9dilection du PDG \u00e9tait son ranch. Pas Blockbuster. Pas l\u2019entreprise. Son mode de fonctionnement \u00e9tait devenu une forme de gestion \u00e0 part enti\u00e8re : des semaines d\u2019absence, puis une apparition publique pour galvaniser les troupes, puis il disparaissait. Les proches d\u2019Antioco \u00e9taient plus directs. \u00ab Si tu veux diriger le monde, tu dois te montrer. John ne se montrait pas. \u00bb<\/p>\n\n\n\n \u00c0 1 450 km au nord, Circuit City d\u00e9rivait vers la m\u00eame capitulation. Ann-Marie Stephens avait mis en place un syst\u00e8me qui fonctionnait r\u00e9ellement. \u00c0 Colonial Heights, son prototype de magasin secret s\u2019appuyait sur des recherches r\u00e9centes visant \u00e0 comprendre pourquoi les femmes et les adolescents n\u2019aimaient pas Circuit City et pourquoi Best Buy continuait de prendre de l\u2019avance. Le concept modifiait l\u2019agencement, adoucissait le mod\u00e8le de vente et facilitait la navigation.<\/p>\n\n\n\n Le magasin a connu un v\u00e9ritable succ\u00e8s. Les ventes ont d\u00e9pass\u00e9 de 27 % celles du magasin de Petersburg voisin qu\u2019il rempla\u00e7ait, et les retours des clients, en particulier des femmes, se sont nettement am\u00e9lior\u00e9s. Stephens voulait tester, affiner et apprendre. Au lieu de cela, la direction a supprim\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s et a d\u00e9ploy\u00e9 une version \u00e9dulcor\u00e9e \u00e0 travers Chicago. Les ventes ne se sont pas am\u00e9lior\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Puis, un matin, alors que Stephens \u00e9tait en Floride \u00e0 la recherche d\u2019emplacements pour un nouveau magasin d\u2019\u00e9lectrom\u00e9nager, son t\u00e9l\u00e9phone a sonn\u00e9. Reviens \u00e0 Richmond.<\/em> La d\u00e9cision avait \u00e9t\u00e9 prise de se retirer compl\u00e8tement du secteur de l\u2019\u00e9lectrom\u00e9nager. Plus d\u2019un milliard de dollars de chiffre d\u2019affaires, perdus.<\/p>\n\n\n\n Des questions complexes concernant les talents, l\u2019exp\u00e9rience client et l\u2019empi\u00e8tement de Best Buy ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9duites \u00e0 des feuilles de calcul et \u00e0 des analyses de surface. L\u2019\u00ab initiative de gestion des salaires \u00bb de 2007 a suivi la m\u00eame logique. Licencier 3 400 employ\u00e9s de longue date \u00e0 8 h 15 du matin dans tout le pays. Pas de pilotes, pas de tests sur le terrain, juste des calculs sur papier.<\/p>\n\n\n\n Alan Payne a envoy\u00e9 les notes de service. Ann-Marie Stephens a \u00e9labor\u00e9 le prototype. <\/strong>Tous deux disposaient des donn\u00e9es. Tous deux ont cess\u00e9 d\u2019essayer, car personne ne les \u00e9coutait.<\/p>\n\n\n\n Qui, dans votre \u00e9quipe, a cess\u00e9 de dire la v\u00e9rit\u00e9, et que s\u2019est-il pass\u00e9 la derni\u00e8re fois qu\u2019il a essay\u00e9 ?<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Leur silence n\u2019est pas neutre.<\/p>\n\n\n\n La maladie \u00e9tait entr\u00e9e dans sa phase finale. D\u2019abord, l\u2019information \u00e9tait devenue fiction. Puis le trimestre a d\u00e9vor\u00e9 l\u2019avenir. \u00c0 pr\u00e9sent, les dirigeants avaient compl\u00e8tement cess\u00e9 de r\u00e9fl\u00e9chir \u2014 non pas parce que quiconque \u00e9tait stupide, mais parce que le syst\u00e8me avait fait du non-pens\u00e9 la voie de la moindre r\u00e9sistance.<\/p>\n\n\n\n Hubert Joly<\/a> a pris la t\u00eate de Best Buy en septembre 2012, alors que l\u2019entreprise \u00e9tait prise dans la m\u00eame spirale mortelle. Bloomberg Businessweek<\/em> venait de mettre en couverture un zombie v\u00eatu d\u2019une chemise bleue. Tout le monde s\u2019attendait au m\u00eame sc\u00e9nario : r\u00e9duire les effectifs, fermer des magasins, d\u00e9pouiller la carcasse pour en r\u00e9cup\u00e9rer les pi\u00e8ces.<\/p>\n\n\n\n Au lieu de cela, d\u00e8s son premier jour en tant que PDG, Joly a parcouru une centaine de kilom\u00e8tres pour se rendre dans un magasin Best Buy \u00e0 St. Cloud, dans le Minnesota. Il a enfil\u00e9 une chemise bleue avec une \u00e9tiquette \u00ab PDG en formation \u00bb et a pass\u00e9 trois jours \u00e0 \u00e9couter les employ\u00e9s de premi\u00e8re ligne. Ce qu\u2019il a appris au cours de ces soixante-douze heures, il n\u2019aurait jamais pu l\u2019apprendre \u00e0 partir de feuilles de calcul au si\u00e8ge social. Un moteur de recherche du site web d\u00e9faillant. Des plans d\u2019\u00e9tage qui accordaient une place de choix \u00e0 des cat\u00e9gories de produits en d\u00e9clin. Un personnel d\u00e9moralis\u00e9 qui venait de voir sa remise d\u2019employ\u00e9 r\u00e9duite \u00e0 n\u00e9ant.<\/p>\n\n\n\n Le redressement qui a suivi \u00e9tait, selon ses propres termes, \u00ab l\u2019antith\u00e8se du sport sanglant\u2026 le contraire de \u201cr\u00e9duire, r\u00e9duire, r\u00e9duire\u201d \u00bb. L\u2019action Best Buy est pass\u00e9e de 11 $ \u00e0 plus de 100 $. L\u2019entreprise est toujours debout.<\/p>\n\n\n\n Voici le test pour 2026 : lorsqu\u2019une entreprise annonce que l\u2019IA a rendu des milliers de vos coll\u00e8gues superflus, posez une question. Quelqu\u2019un est-il d\u2019abord all\u00e9 sur le terrain<\/em> ? Quelqu\u2019un a-t-il enfil\u00e9 la chemise bleue, s\u2019est-il assis avec les personnes qui font le travail, et a-t-il cherch\u00e9 \u00e0 comprendre ce qui risquait r\u00e9ellement de ne pas fonctionner<\/em> ?<\/p>\n\n\n\n Voici ce que je sais. Lorsque la technologie d\u00e9\u00e7oit, lorsque les gains d\u2019efficacit\u00e9 promis ne se concr\u00e9tisent pas, lorsque la fid\u00e9lit\u00e9 des clients s\u2019\u00e9vapore, et lorsqu\u2019il ne reste plus personne sur le terrain qui comprenne r\u00e9ellement l\u2019activit\u00e9, Wall Street ne sauvera pas ces entreprises. Les organisations p\u00e9rissent \u00e0 cause de la disruption de l\u2019IA parce que leurs dirigeants ont d\u00e9j\u00e0 perdu la t\u00eate, oubliant que les affaires ont toujours \u00e9t\u00e9, et seront toujours, une entreprise fondamentalement humaine.<\/p>\n\n\n\n Les gagnants ne seront pas les entreprises qui licencient le plus vite. Ce seront celles qui sont encore capables de r\u00e9fl\u00e9chir, d\u2019\u00e9couter et de voir. Les autres appelleront cela de la transformation jusqu\u2019au bout.<\/p>\n\n\n\n Puis, un jour, les lumi\u00e8res s\u2019\u00e9teindront.<\/p>\n\n\n\n Liste \u00e9volutive des traductions<\/a> par Gilles en vrac<\/em> Quatre livres qui montrent que les entreprises qui licencient le plus vite seront les premi\u00e8res \u00e0 dispara\u00eetre Traduction de How Organizations Lose Their Minds \u2014 From Circuit City to the 2026 AI Layoffs, par Howard Yu, sur Substack, le 18 mars 2026. [3 700 mots] C’\u00e9tait t\u00f4t le matin du 28 mars 2007. Dans un … <\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/Capitalisation_boursiere-1200x613.webp\")
Le mirage de la solution miracle de 2026<\/h2>\n\n\n\n
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Quand l\u2019information devient fiction<\/h2>\n\n\n\n
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![\"\"](\"https:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/Yu_4-1200x628.webp\")
La tyrannie du trimestre<\/h2>\n\n\n\n
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Quand les dirigeants cessent de r\u00e9fl\u00e9chir<\/h2>\n\n\n\n
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Le test de la chemise bleue<\/h2>\n\n\n\n
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Les caract\u00e8res gras<\/strong> dans le texte sont de l’auteur.
Pour vous recevoir un courriel hebdomadaire<\/a> vers mes traductions.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"