\n\n\n\n
En 1931, un \u00e9tudiant en commerce de vingt ans de la London School of Economics re\u00e7ut une modeste bourse de voyage et embarqua sur un navire \u00e0 destination des \u00c9tats-Unis. Il s\u2019appelait Ronald Coase<\/a>. Enfant, il avait port\u00e9 des attelles aux jambes. C’est presque par hasard qu’il d\u00e9couvrit l’\u00e9conomie, lors d’un s\u00e9minaire o\u00f9 un professeur exposait la th\u00e9orie de la main invisible d’Adam Smith.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Ce fut une r\u00e9v\u00e9lation \u00bb, se souviendra Coase des d\u00e9cennies plus tard. Il avait pr\u00e9vu d\u2019\u00e9tudier le droit. Au lieu de cela, muni de lettres de recommandation d\u2019un contact \u00e0 la Banque d\u2019Angleterre, il passa un an \u00e0 visiter des usines Ford, des usines General Motors et une longue liste d\u2019entreprises am\u00e9ricaines, se creusant la t\u00eate sur une question :<\/p>\n\n\n\n Pourquoi les entreprises existent-elles ?<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n La question lui vint en observant comment les industries s\u2019organisaient concr\u00e8tement. Certaines activit\u00e9s restaient au sein de l\u2019entreprise. D\u2019autres \u00e9taient sous-trait\u00e9es. Alors, si les march\u00e9s sont aussi efficaces qu\u2019Adam Smith le sugg\u00e9rait, pourquoi cr\u00e9er des entreprises ? Pourquoi des hi\u00e9rarchies ? Pourquoi des cadres interm\u00e9diaires ? Pourquoi des salles de r\u00e9union, des lignes hi\u00e9rarchiques et des organigrammes ?<\/p>\n\n\n\n Coase r\u00e9digea sa r\u00e9ponse dans un essai publi\u00e9 en novembre 1937, alors qu\u2019il avait vingt-six ans. Il l\u2019intitula \u00ab La nature de l\u2019entreprise<\/em> \u00bb.<\/p>\n\n\n\n L\u2019id\u00e9e \u00e9tait simple : les march\u00e9s sont co\u00fbteux \u00e0 utiliser.<\/p>\n\n\n\n Les frictions sont omnipr\u00e9sentes. Trouver un fileur prend du temps. N\u00e9gocier le prix de chaque m\u00e8tre de fil demande des efforts. R\u00e9diger un contrat pour chaque apr\u00e8s-midi de travail n\u00e9cessite un avocat. Ce sont l\u00e0 des co\u00fbts de transaction. Beaucoup d\u2019entre eux sont remplac\u00e9s au sein de l\u2019entreprise par quelque chose de plus direct et de moins co\u00fbteux : l\u2019autorit\u00e9. Un cadre dit \u00e0 un employ\u00e9 ce qu\u2019il doit faire.<\/p>\n\n\n\n L’entreprise s’\u00e9tend jusqu’\u00e0 ce que le co\u00fbt d’organiser une transaction suppl\u00e9mentaire en interne <\/strong>soit \u00e9gal au co\u00fbt de la r\u00e9aliser via le march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n C’est l\u00e0 la fronti\u00e8re de l’entreprise.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n L’essai \u00e9tait court. Aride, m\u00eame. Coase l’a publi\u00e9 dans Economica<\/em><\/a>. Cinquante-quatre ans plus tard, en 1991, il lui a valu le prix Nobel d’\u00e9conomie<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Pendant pr\u00e8s d\u2019un si\u00e8cle, cette th\u00e9orie a tenu bon.<\/p>\n\n\n\n Elle expliquait pourquoi les entreprises s\u2019\u00e9taient agrandies \u00e0 l\u2019\u00e8re industrielle (la coordination co\u00fbtait cher, il fallait donc tout internaliser), pourquoi elles s\u2019\u00e9taient aplaties \u00e0 l\u2019\u00e8re d\u2019Internet (les e-mails et les syst\u00e8mes ERP r\u00e9duisaient les co\u00fbts de coordination interne), et pourquoi l\u2019externalisation avait connu un essor dans les ann\u00e9es 2000 (les services informatiques indiens rendaient les transactions de march\u00e9 suffisamment bon march\u00e9 pour d\u00e9localiser le travail hors de l\u2019entreprise).<\/p>\n\n\n\n Aujourd\u2019hui, en 2026, Claude et d\u2019autres agents IA poussent la logique de Coase \u00e0 ses limites.<\/p>\n\n\n\n Du c\u00f4t\u00e9 de l\u2019offre, l\u2019IA r\u00e9duit les co\u00fbts de coordination d\u2019une mani\u00e8re dont Internet n\u2019a jamais pu le faire. Un agent peut r\u00e9diger un contrat, trouver un fournisseur, n\u00e9gocier les conditions et surveiller la livraison. Ces frictions persistantes du pass\u00e9 sont enfin en train de dispara\u00eetre.<\/p>\n\n\n\n Du c\u00f4t\u00e9 de la demande, le confortable milieu de gamme du march\u00e9 s\u2019amenuise. L\u2019espace o\u00f9 Applebee\u2019s nourrissait les familles, o\u00f9 Gap habillait les masses et o\u00f9 les progiciels standard r\u00e9pondaient aux besoins de presque tout le monde est en train de se vider. Ce qui reste, c\u2019est un mod\u00e8le en forme d\u2019halt\u00e8re : l\u2019ultra-bon march\u00e9 et l\u2019algorithmique d\u2019un c\u00f4t\u00e9, l\u2019hyper-personnalis\u00e9 et le sur-mesure de l\u2019autre.<\/p>\n\n\n\n L\u2019IA n\u2019a pas cr\u00e9\u00e9 ces forces. Elle les acc\u00e9l\u00e8re toutes les deux \u00e0 la fois. Elle r\u00e9duit les co\u00fbts de coordination du c\u00f4t\u00e9 de l\u2019offre. Elle fragmente davantage les attentes du c\u00f4t\u00e9 de la demande. Et le r\u00e9sultat est une refonte des entreprises et une r\u00e9\u00e9criture de nos emplois.<\/p>\n\n\n\n Les entreprises ne dispara\u00eetront pas. Les emplois ne dispara\u00eetront pas. Mais dans un monde qui s\u2019oriente vers des co\u00fbts de transaction quasi nuls, les deux sont en train d\u2019\u00eatre remodel\u00e9s. Voil\u00e0 \u00e0 quoi cela ressemble lorsque Coase rencontre Claude.<\/p>\n\n\n\n J\u2019appelle cela la singularit\u00e9 coasienne.<\/em><\/p>\n\n\n\n En 2007, vous entriez dans un cin\u00e9ma et achetiez un billet. Pas de recherche. Pas de TikTok. Vous choisissiez un film parce qu\u2019il commen\u00e7ait \u00e0 19 h 30 et que votre rendez-vous aimait George Clooney. Cela suffisait.<\/p>\n\n\n\n Michael Clayton<\/em> a co\u00fbt\u00e9 21 millions de dollars<\/a>. Il a \u00e9t\u00e9 nomin\u00e9 pour l\u2019Oscar du meilleur film. C\u2019\u00e9tait un film pour adultes, r\u00e9alis\u00e9 par un studio, largement distribu\u00e9. Les vendeurs d\u2019assurances le regardaient. Les professeurs de lyc\u00e9e le regardaient. Les gens qui en \u00e9taient \u00e0 leur deuxi\u00e8me rendez-vous et qui avaient juste choisi quelque chose l\u2019ont regard\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Ce film ne se ferait pas aujourd\u2019hui.<\/p>\n\n\n\n Ce qui l\u2019a remplac\u00e9, c\u2019est une barre d\u2019halt\u00e8res. \u00c0 une extr\u00e9mit\u00e9, la franchise de super-h\u00e9ros \u00e0 200 millions de dollars. \u00c0 l\u2019autre extr\u00e9mit\u00e9, le film A24 \u00e0 7 millions de dollars sur le deuil et les champignons. Le milieu a disparu. Ces chefs-d\u2019\u0153uvre de niche sont plus intelligents. Ils touchent exactement ceux qui savent d\u00e9j\u00e0 ce qu\u2019ils recherchent, gr\u00e2ce \u00e0 Instagram et TikTok.<\/p>\n\n\n\n Le milieu de tous les grands march\u00e9s de consommation s’effondre. Cin\u00e9ma, restauration, musique, commerce de d\u00e9tail, carri\u00e8res. Ce qui le remplace, c’est une barre \u00e0 disques<\/a>. Un poids \u00e9norme \u00e0 chaque extr\u00e9mit\u00e9. Rien au centre.<\/p>\n\n\n\n Entrez dans un centre commercial et vous le verrez. En mai 2024, Red Lobster a d\u00e9pos\u00e9 le bilan<\/a> avec une dette d’environ 300 millions de dollars. James Berke, 23 ans, serveur dans le New Jersey<\/a>, s\u2019est r\u00e9veill\u00e9 lundi devant un \u00e9tablissement cadenass\u00e9. Le parking \u00e9tait plein, les portes \u00e9taient ferm\u00e9es \u00e0 cl\u00e9 et personne n\u2019avait dit un mot. \u00ab Ils nous ont fait travailler le jour de la f\u00eate des m\u00e8res pour gagner rapidement de l\u2019argent, puis ils ont ferm\u00e9. \u00bb Les cong\u00e9lateurs ont \u00e9t\u00e9 emport\u00e9s. Les banquettes vendues aux ench\u00e8res. Les bassins \u00e0 homards vid\u00e9s. Plus de 130 \u00e9tablissements ont ferm\u00e9<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Red Lobster n\u2019\u00e9tait pas le seul. TGI Fridays a ferm\u00e9 185 \u00e9tablissements<\/a>. Denny\u2019s en a ferm\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 150<\/a>. Applebee\u2019s en a supprim\u00e9 47<\/a>. Hooters<\/a>, Buca di Beppo<\/a> et des dizaines de cha\u00eenes de restaurants<\/a> ont d\u00e9pos\u00e9 le bilan rien qu\u2019en 2025.<\/p>\n\n\n\n Mais le bol de chou fris\u00e9 \u00e9minc\u00e9 et de riz sauvage de Sweetgreen se porte bien. Le camion \u00e0 tacos se porte bien.<\/p>\n\n\n\n Le haut de gamme a surv\u00e9cu<\/strong>. Le bon march\u00e9 a surv\u00e9cu.<\/p>\n\n\n\n Ce qui dispara\u00eet, c\u2019est cet endroit o\u00f9 un concierge et un comptable s\u2019asseyaient autrefois dans la m\u00eame salle et commandaient \u00e0 partir du m\u00eame menu.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Et personne ne semble penser que c\u2019est un probl\u00e8me, ce qui vous indique exactement pour qui ces rempla\u00e7ants ont \u00e9t\u00e9 con\u00e7us. Ils sont plus int\u00e9ressants ; ils servent moins de monde.<\/p>\n\n\n\n La monoculture culturelle s\u2019est \u00e9vanouie quelque part vers la finale de Game of Thrones<\/em> en mai 2019. C’\u00e9tait la derni\u00e8re fois que 19,3 millions de personnes<\/a> regardaient la m\u00eame chose le m\u00eame soir. Rien depuis n’a approch\u00e9 ce chiffre. Les flux algorithmiques cr\u00e9ent d\u00e9sormais des tunnels de r\u00e9alit\u00e9 individuels. TikTok en lance de nouveaux toutes les quelques semaines. Shein ajoute six mille nouveaux mod\u00e8les<\/a> par jour. Les tendances apparaissent, atteignent leur apog\u00e9e, puis disparaissent.<\/p>\n\n\n\n C’est ainsi que les consommateurs ont cess\u00e9 de vouloir \u00ab assez bien pour des gens comme moi \u00bb. Ils veulent \u00ab assez bien pour moi \u00bb. Vous pouvez le constater au sein de votre propre entreprise \u00e9galement.<\/p>\n\n\n\n Microsoft et LinkedIn ont constat\u00e9 que 75 % des travailleurs du savoir<\/a> utilisent d\u00e9j\u00e0 l’IA au travail. Et 78 % des utilisateurs d\u2019IA apportent leurs propres outils<\/a>, car la version fournie par l\u2019entreprise leur semble trop g\u00e9n\u00e9rique. Les patrons appellent cela le \u00ab shadow IT \u00bb et le traitent comme un probl\u00e8me de conformit\u00e9. Mais il ne s\u2019agissait pas d\u2019employ\u00e9s rebelles. C\u2019\u00e9taient les plus assidus. Ceux qui restaient tard. Ils voulaient simplement des outils qui fonctionnaient comme eux.<\/p>\n\n\n\n Le march\u00e9 a cess\u00e9 d\u2019\u00eatre une masse.<\/strong> La demande est distribu\u00e9e, sp\u00e9cifique, changeante et impatiente.<\/p>\n\n\n\n Les gens veulent des logiciels, des v\u00eatements, des repas, des carri\u00e8res adapt\u00e9s \u00e0 leur flux de travail pr\u00e9cis, \u00e0 leur morphologie exacte, \u00e0 leur humeur du moment.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Les entreprises en ont pris bonne note. Pernod Ricard suit d\u00e9sormais la mani\u00e8re dont les mod\u00e8les d\u2019IA<\/a> parlent de ses marques de whisky et utilise ces informations pour affiner son marketing et sa cr\u00e9ation. Instacart a d\u00e9velopp\u00e9 un plugin ChatGPT<\/a> qui vous permet d\u2019ajouter des produits d\u2019\u00e9picerie \u00e0 votre panier en cours de conversation, et en a depuis fait un flux complet int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 ChatGPT.<\/p>\n\n\n\n Ce sont l\u00e0 de v\u00e9ritables adaptations. Il s\u2019agit aussi, pour l\u2019essentiel, de modifications d\u2019interface. Elles ne suffiront pas. Lorsque vous demandez \u00e0 l\u2019IA de mettre en avant Ballantine\u2019s comme une marque abordable en temps r\u00e9el, cela ne vous aide pas \u00e0 lancer un single malt en \u00e9dition limit\u00e9e en soixante-douze heures parce qu\u2019un barman de S\u00e9oul vient de rendre la fum\u00e9e de tourbe virale sur TikTok.<\/p>\n\n\n\n R\u00e9pondre \u00e0 ces demandes \u00e9ph\u00e9m\u00e8res n\u00e9cessite une structure d\u2019approvisionnement capable de se mettre en place rapidement, de se sp\u00e9cialiser et de se dissoudre une fois le moment pass\u00e9. La plupart des entreprises planifient encore selon des cycles annuels, fabriquent en gros lots et lancent leurs produits selon des calendriers mesur\u00e9s en trimestres.<\/p>\n\n\n\n Ce qui nous ram\u00e8ne \u00e0 ce jeune homme de vingt ans portant des attelles aux jambes qui a embarqu\u00e9 pour l\u2019Am\u00e9rique en 1931.<\/p>\n\n\n\n Pour comprendre ce qui se passe du c\u00f4t\u00e9 de l\u2019offre, j\u2019ai discut\u00e9 avec Sangeet Paul Choudary, auteur de Reshuffle<\/em><\/a>. Je lui ai demand\u00e9 en quoi la plupart des entreprises se trompent au sujet de l\u2019IA. Tout le monde commence par les t\u00e2ches, m\u2019a-t-il r\u00e9pondu. Un avocat r\u00e9dige des contrats plus rapidement. Un sp\u00e9cialiste du marketing produit du contenu plus rapidement. Un d\u00e9veloppeur \u00e9crit du code plus rapidement. Tr\u00e8s bien. Mais cela reste le m\u00eame flux de travail.<\/p>\n\n\n\n Le v\u00e9ritable changement, affirme-t-il<\/a>, vient de la r\u00e9duction de l\u2019effort n\u00e9cessaire pour transformer la production d\u2019une \u00e9quipe en input pour une autre. La r\u00e9union dans votre agenda parce que l\u2019ing\u00e9nierie et le marketing parlent des langues diff\u00e9rentes. La cha\u00eene d\u2019e-mails parce que le CRM ne communique pas avec l\u2019ERP. Dans le langage de Coase, ces frictions sont des co\u00fbts de transaction.<\/p>\n\n\n\n Et le plus grand b\u00e9n\u00e9fice \u00e9conomique de l\u2019IA vient de la r\u00e9duction de ces co\u00fbts de transaction \u00e0 presque z\u00e9ro.<\/em><\/p>\n\n\n\n Lorsque les agents IA peuvent n\u00e9gocier des conditions<\/strong>, contr\u00f4ler la qualit\u00e9, interpr\u00e9ter des documents et harmoniser les r\u00e9sultats, les entreprises peuvent r\u00e9partir le travail plus largement, sans perdre le contr\u00f4le qu\u2019elles devaient autrefois assurer par la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n \u00c0 quoi cela ressemble-t-il dans la pratique ? Cela commence par ce que Choudary appelle l\u2019unit\u00e9 atomique de travail : la plus petite partie d\u2019activit\u00e9 productive pouvant \u00eatre s\u00e9par\u00e9e puis attribu\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Prenons l\u2019exemple de la mode. Pour Zara<\/a>, l\u2019unit\u00e9 atomique \u00e9tait la collection : un ensemble coh\u00e9rent de mod\u00e8les qui devaient correspondre \u00e0 la marque, \u00eatre fabricables et \u00e9voluer assez rapidement pour suivre une tendance. Cela exigeait une coordination \u00e9troite des d\u00e9cisions humaines entre la conception, l\u2019approvisionnement, la production et la logistique. Zara a donc construit une cha\u00eene d\u2019approvisionnement ax\u00e9e sur la rapidit\u00e9 et la coordination, avec une production proche de l\u2019Espagne et un stock renouvel\u00e9 exp\u00e9di\u00e9 depuis La Corogne deux fois par semaine.<\/p>\n\n\n\n Puis Shein a continu\u00e9 \u00e0 r\u00e9duire l\u2019unit\u00e9 de travail. Une collection est devenue un ensemble de fragments. Puis les fragments se sont encore r\u00e9duits, jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019il ne reste plus qu\u2019une seule d\u00e9cision de conception.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Le cr\u00e9ateur existe toujours \u00bb, m\u2019a dit Choudary. \u00ab Mais sa marge de man\u0153uvre cr\u00e9ative a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duite \u00e0 presque rien. \u00bb Le travail qui incombait autrefois \u00e0 un cr\u00e9ateur capable de tenir compte des contraintes de fabrication, de l\u2019identit\u00e9 de la marque et du calendrier saisonnier peut d\u00e9sormais \u00eatre divis\u00e9 en consignes pr\u00e9cises : R\u00e9f\u00e9rencez ces trois images<\/em>. Dessinez un col<\/em>. Modifiez les poignets<\/em>. Essayez une autre longueur d\u2019ourlet<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Le jugement humain compte toujours. Mais il se manifeste moins. Une plus grande partie de l\u2019intelligence r\u00e9side d\u00e9sormais dans le syst\u00e8me qui r\u00e9partit le travail, recombine les pi\u00e8ces et d\u00e9cide de ce qui m\u00e9rite d\u2019\u00eatre produit \u00e0 grande \u00e9chelle.<\/p>\n\n\n\n Dans un atelier exigu de Guangzhou<\/a>, les ouvriers se penchaient sur des machines \u00e0 coudre sous une lumi\u00e8re fluorescente aveuglante, finissaient une pi\u00e8ce, la glissaient dans un sac turquoise et la jetaient sur la pile. Le syst\u00e8me r\u00e9agit \u00e0 chaque signal d\u00e8s qu\u2019il arrive, d\u2019un clic sur Instagram \u00e0 une vente sur Amazon.<\/p>\n\n\n\n Cela aide \u00e0 expliquer pourquoi Gap ou Under Armour sont en difficult\u00e9. Elles sont encore organis\u00e9es autour de l\u2019ancienne unit\u00e9 de travail : longs cycles, grandes s\u00e9ries de production, vastes catalogues saisonniers. Leur unit\u00e9 est encore trop grande.<\/p>\n\n\n\n On le voit aussi dans les logiciels. Adobe consid\u00e9rait le fichier comme l\u2019unit\u00e9 de base du travail de conception. On travaille sur le fichier. On se transmet le fichier. Figma a consid\u00e9r\u00e9 l\u2019\u00e9l\u00e9ment, le bloc de texte, l\u2019objet partag\u00e9, comme l\u2019unit\u00e9. Du coup, tout le monde se retrouve sur la m\u00eame toile. La synchronisation des versions s\u2019estompe. La gouvernance cesse d\u2019\u00eatre quelque chose d\u2019impos\u00e9 a posteriori et s\u2019int\u00e8gre au flux de travail lui-m\u00eame. Lorsque Adobe a pris conscience de la menace, celle-ci \u00e9tait suffisamment grave pour que l\u2019entreprise tente une acquisition de 20 milliards de dollars. Les autorit\u00e9s de r\u00e9gulation l\u2019ont bloqu\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Le sch\u00e9ma est donc constant. L\u2019unit\u00e9 de travail se r\u00e9duit. Les \u00e9l\u00e9ments deviennent plus modulaires. La coordination devient moins co\u00fbteuse. Et une fois que cela se produit, ce qui n\u00e9cessitait autrefois une entreprise commence \u00e0 ressembler \u00e0 quelque chose qui peut \u00eatre orchestr\u00e9 \u00e0 travers un r\u00e9seau.<\/p>\n\n\n\n Cette convergence est importante car elle modifie la taille minimale viable d\u2019une entreprise. Lorsque la coordination devient peu co\u00fbteuse et que la demande devient impr\u00e9visible, davantage d\u2019entreprises peuvent exister \u00e0 plus petite \u00e9chelle.<\/p>\n\n\n\n Pensez aux cha\u00eenes YouTube par rapport aux \u00e9missions de t\u00e9l\u00e9vision. Il fallait 150 personnes pour produire une \u00e9mission de t\u00e9l\u00e9vision. Aujourd\u2019hui, 5 \u00e0 10 personnes \u00e9quip\u00e9es d\u2019outils d\u2019IA peuvent g\u00e9rer une cha\u00eene au succ\u00e8s fulgurant. La m\u00eame explosion se profile dans le secteur des logiciels. Une entreprise de logiciels avait autrefois besoin de 10 000 clients, de 50 employ\u00e9s et d\u2019un capital de 1 \u00e0 5 millions de dollars. Mais l\u2019IA menace de r\u00e9duire ces exigences \u00e0 500 clients, 2 personnes et un financement minimal.<\/p>\n\n\n\n C’est pourquoi Wall Street a tant r\u00e9\u00e9valu\u00e9 les entreprises de logiciels. D\u00e9but f\u00e9vrier 2026, les actions des soci\u00e9t\u00e9s de logiciels et de services ont perduenviron 830 milliards de dollars de valeur boursi\u00e8re en six jours de cotation<\/a>. Salesforce, Adobe, ServiceNow ont toutes \u00e9t\u00e9 durement touch\u00e9es. Le march\u00e9 a pris conscience que les barri\u00e8res logicielles fond\u00e9es sur le verrouillage des flux de travail s’effondreront si les agents IA peuvent coordonner les outils sans que quiconque s’accorde sur une norme.<\/p>\n\n\n\n Tout cela ne signifie pas que les grandes entreprises dispara\u00eetront. Elles ne disparaissent jamais. Lorsque le commerce \u00e9lectronique est apparu, Sears s’est effondr\u00e9, mais Amazon a pris sa place. La forme change. L’\u00e9chelle persiste.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 quoi ressemble donc une grande entreprise apr\u00e8s la singularit\u00e9 coasienne<\/em> ?<\/p>\n\n\n\n La r\u00e9ponse honn\u00eate est que la plupart ne survivront pas sous leur forme actuelle. Mais il existe une alternative, et elle a fait ses preuves. Elle s\u2019appelle Haier, la marque n\u00b0 1 mondial des gros appareils \u00e9lectrom\u00e9nagers<\/a> depuis 17 ans cons\u00e9cutifs.<\/p>\n\n\n\n En d\u00e9cembre 1984, un homme de 35 ans nomm\u00e9 Zhang Ruimin a \u00e9t\u00e9 envoy\u00e9 pour diriger une usine de r\u00e9frig\u00e9rateurs en difficult\u00e9<\/a> \u00e0 Qingdao. Ses pr\u00e9d\u00e9cesseurs avaient tous d\u00e9missionn\u00e9. Le chiffre d\u2019affaires annuel s\u2019\u00e9levait \u00e0 3,48 millions de yuans. L\u2019usine perdait 1,47 million. Les ouvriers urinaient par terre.<\/p>\n\n\n\n Quelques mois plus tard, un client a rapport\u00e9 un r\u00e9frig\u00e9rateur d\u00e9fectueux. Zhang a v\u00e9rifi\u00e9 le stock et a trouv\u00e9 76 unit\u00e9s d\u00e9fectueuses, soit environ un cinqui\u00e8me du stock. Il les a align\u00e9es dans l\u2019usine, a remis des marteaux aux ouvriers et leur a ordonn\u00e9 de toutes les d\u00e9truire. Puis il a lui-m\u00eame pris un marteau et l\u2019a abattu sur la porte d\u2019un r\u00e9frig\u00e9rateur. Chaque unit\u00e9 valaitquatre ans de salaire<\/a>. Certains ouvriers pleuraient en frappant.<\/p>\n\n\n\n Ce marteau de forgeron se trouve aujourd\u2019hui au mus\u00e9e du si\u00e8ge du groupe Haier, \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des r\u00e9frig\u00e9rateurs et des machines \u00e0 laver qui ont suivi. Mais ce marteau de forgeron n\u2019\u00e9tait qu\u2019un d\u00e9but. Au cours des deux d\u00e9cennies suivantes, Zhang a d\u00e9mantel\u00e9 la hi\u00e9rarchie elle-m\u00eame, r\u00e9organisant plus de 80 000 employ\u00e9s en plus de 4 000 micro-entreprises autog\u00e9r\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Chacune fonctionne comme une start-up. Elle g\u00e8re ses propres profits et pertes. Elle prend les d\u00e9cisions cl\u00e9s. Elle reste li\u00e9e \u00e0 un besoin sp\u00e9cifique des utilisateurs. Les employ\u00e9s ne per\u00e7oivent pas de salaire fixe simplement pour se pr\u00e9senter au travail. Au contraire, leurs revenus augmentent ou diminuent en fonction de la valeur qu\u2019ils cr\u00e9ent pour les clients. Une micro-entreprise performante gagne sa place et reste ; une micro-entreprise faible est \u00e9limin\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Zhang voyait l\u2019entreprise traditionnelle comme un navire. Un capitaine, une direction, tout le monde \u00e0 bord. \u00c7a va quand la mer est calme. Mais la mer n\u2019\u00e9tait pas calme. Ce qu\u2019il voulait, c\u2019\u00e9tait une for\u00eat tropicale : diversifi\u00e9e, d\u00e9centralis\u00e9e, auto-organis\u00e9e, r\u00e9siliente, car aucune d\u00e9faillance isol\u00e9e ne pouvait faire s\u2019effondrer l\u2019ensemble du syst\u00e8me. Il a donc d\u00e9mantel\u00e9 le navire et laiss\u00e9 les morceaux trouver leurs propres courants.<\/p>\n\n\n\n Un dirigeant de micro-entreprise a d\u00e9clar\u00e9<\/a> : \u00ab Ma femme se plaignait que je ne rentrais pas du travail avant 21 h. Mais maintenant, elle est tr\u00e8s patiente et fi\u00e8re de mes horaires, car elle sait que je construis ma propre entreprise et que je travaille pour le bien de notre famille. \u00bb Il a marqu\u00e9 une pause. \u00ab Et je prends mes propres d\u00e9cisions, je n\u2019agis pas en fonction de celles que quelqu\u2019un d\u2019autre a prises. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Lorsque Haier a rachet\u00e9 GE Appliances<\/a> en 2016, la part de march\u00e9 de GE dans l\u2019\u00e9lectrom\u00e9nager stagnait autour de 2 % depuis quatre ans. Dans le cadre du mod\u00e8le de micro-entreprise, elle a \u00e9t\u00e9 multipli\u00e9e par dix<\/a>. Le chiffre d\u2019affaires a plus que doubl\u00e9. De petites \u00e9quipes ont su saisir les opportunit\u00e9s d\u2019une mani\u00e8re que la hi\u00e9rarchie traditionnelle n\u2019aurait jamais pu permettre.<\/p>\n\n\n\n Alors pourquoi ne s\u2019agit-il pas simplement de fragmentation ? Pourquoi n\u2019est-ce pas 4 000 prestataires ind\u00e9pendants avec un logo ?<\/p>\n\n\n\n Parce que lorsque Haier fonctionne comme une plateforme, une sorte de march\u00e9 interne avec une marque et un bilan communs, elle accomplit ce qu\u2019un contrat ne peut pas faire. Elle assure la responsabilit\u00e9. Elle instaure la confiance. Elle offre une marque, qui, dans un monde de bruit infini g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par l\u2019IA, est l\u2019un des rares filtres sur lesquels les clients s\u2019appuient r\u00e9ellement. Et elle fournit le capital n\u00e9cessaire pour absorber les \u00e9checs.<\/p>\n\n\n\n \u00abLa t\u00e2che ne consiste pas \u00e0 transformer le personnel interne de Haier en entrepreneurs<\/strong>, mais plut\u00f4t \u00e0 attirer tous les entrepreneurs de la soci\u00e9t\u00e9 sur notre plateforme \u00bb, explique Zhang.<\/a><\/p>\n\n\n\n La plupart des paris sur les micro-entreprises \u00e9chouent. Seule une entit\u00e9 d\u2019une taille suffisante peut soutenir le portefeuille d\u2019exp\u00e9riences n\u00e9cessaire pour trouver celles qui r\u00e9ussissent.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Je suis revenu \u00e0 Coase parce que j\u2019avais besoin d\u2019un point d\u2019ancrage. Les co\u00fbts de transaction diminuent. L\u2019unit\u00e9 de travail se r\u00e9duit. Le milieu du march\u00e9 s\u2019amenuise. Une \u00e9conomie domin\u00e9e par une offre fragment\u00e9e, une demande morcel\u00e9e et des agents IA g\u00e9rant la coordination entre les deux ne ressemble en rien \u00e0 ce que la plupart d\u2019entre nous avons appris \u00e0 g\u00e9rer.<\/p>\n\n\n\n Dans le m\u00eame temps, les forces qui nous poussent vers la singularit\u00e9 coasienne sont trop fondamentales sur le plan th\u00e9orique et trop visibles sur le plan empirique pour \u00eatre un mirage.<\/p>\n\n\n\n Mon neveu a quatorze ans et vit en Nouvelle-Z\u00e9lande. Quand je pense \u00e0 l\u2019\u00e9conomie dont il h\u00e9ritera, je ne me demande pas quel outil d\u2019IA sera dominant. Au moment o\u00f9 il entrera sur le march\u00e9 du travail, le mot \u00ab entreprise \u00bb pourrait d\u00e9signer quelque chose que son p\u00e8re ne reconna\u00eetrait pas. Un mod\u00e8le de coordination temporaire. Un portefeuille de paris. Et \u00ab carri\u00e8re \u00bb signifie portefeuille.<\/p>\n\n\n\n Si l\u2019\u00e9conomie des micro-entreprises ne fonctionne que pour les implacables<\/strong>, pour ceux qui peuvent consid\u00e9rer la volatilit\u00e9 de carri\u00e8re comme une marque de style de vie, alors notre \u00e9conomie est aussi un tournoi.<\/p>\n\n\n\n Et les tournois produisent quelques gagnants et beaucoup de d\u00e9g\u00e2ts.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n La question urgente est de savoir comment se positionner. Mais la question d\u00e9terminante reste de savoir si nous pouvons construire des institutions et des normes communes suffisamment solides pour rendre cette nouvelle \u00e9conomie socialement durable et permettre de mener une vie d\u00e9cente.<\/p>\n\n\n\n Nous n\u2019avons pas encore franchi la singularit\u00e9 coasienne. Observez attentivement qui fa\u00e7onne les r\u00e8gles, et trouvez le moyen de vous faire entendre.<\/p>\n\n\n\n La fen\u00eatre pour fa\u00e7onner ce qui viendra apr\u00e8s est encore ouverte. De justesse.<\/p>\n\n\n\n Liste \u00e9volutive des\u00a0traductions<\/a> par\u00a0Gilles en vrac<\/em> Comment les agents IA et la fin de la normalit\u00e9 redessinent les organisations Traduction de Coase vs. Claude and The Future of the Firm, par Howard Yu, 2 avril 2026 En 1931, un \u00e9tudiant en commerce de vingt ans de la London School of Economics re\u00e7ut une modeste bourse de voyage et embarqua sur un … <\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/Coase.webp\")
\n
La mort de la normalit\u00e9<\/h2>\n\n\n\n
\n
\n
Le c\u00f4t\u00e9 offre : quand la coordination devient peu co\u00fbteuse<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/reshuffle-1200x629.webp\")
<\/figure>\n\n\n\n\n
Quand l\u2019offre rencontre la demande<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/transaction_costs-1200x715.webp\"){kind=spacer}
<\/figure>\n\n\n\nComment les grandes organisations survivent-elles (quand elles y parviennent)<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/Haier.webp\")
\n
La question qui compte<\/h2>\n\n\n\n
\n
\n\n\n\n
Les\u00a0caract\u00e8res gras<\/strong>\u00a0dans le texte sont de Gilles.
Pour vous recevoir un courriel\u00a0hebdomadaire<\/a>\u00a0vers mes traductions.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"