{"id":3477,"date":"2010-11-13T12:50:30","date_gmt":"2010-11-13T17:50:30","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/?p=3477"},"modified":"2010-11-13T12:51:49","modified_gmt":"2010-11-13T17:51:49","slug":"performance-de-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/2010\/11\/performance-de-sante\/","title":{"rendered":"performance de sant\u00e9"},"content":{"rendered":"

En furetant sur le site du Commissaire \u00e0 la sant\u00e9 et au bien-\u00eatre<\/a>, j’ai trouv\u00e9 cette \u00e9tude, datant de l’\u00e9poque o\u00f9 le Conseil de la sant\u00e9 et du bien-\u00eatre pr\u00e9parait l’arriv\u00e9e du Commissaire. Intitul\u00e9e Un cadre d’\u00e9valuation globale de la performance des syst\u00e8mes de services de sant\u00e9: Le mod\u00e8le EGIPSS<\/a> (pdf 2 Mo), les auteurs (Fran\u00e7ois Champagne, Andr\u00e9-Pierre Contandriopoulos, Julie Picot-Touch\u00e9, Fran\u00e7ois B\u00e9land, Hung Nguyen) examinent et comparent les cadres d’\u00e9valuation et indicateurs utilis\u00e9s par l’OMS, l’OCDE, la Grande-Bretagne, les \u00c9tats-Unis, l’Australie, la Nouvelle-Z\u00e9lande, le Canada…<\/p>\n

S’appuyant sur la th\u00e9orie de l’action sociale (empruntant \u00e0 Parsons, Friedberg, Rocher et Bourdieu et Wacquant) ils proposent un mod\u00e8le int\u00e9grateur de la performance organisationnelle.<\/p>\n

Cette th\u00e9orie de l\u2019action sociale pr\u00e9cise les quatre fonctions essentielles qu\u2019une organisation doit constamment maintenir pour survivre :<\/p>\n

1- Une orientation vers les buts. Cette fonction est li\u00e9e \u00e0 la capacit\u00e9 de l\u2019organisation d\u2019atteindre des buts fondamentaux. Pour une organisation publique de sant\u00e9, il peut s\u2019agir de l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 des individus et de la population, de l\u2019efficacit\u00e9, de l\u2019efficience, de l\u2019\u00e9quit\u00e9 et de la satisfaction des divers groupes d\u2019int\u00e9r\u00eat.<\/p>\n

2- Une interaction avec son environnement pour acqu\u00e9rir des ressources et s\u2019adapter. Dans le court terme, l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9 doit se procurer les ressources n\u00e9cessaires au maintien et au d\u00e9veloppement de ses activit\u00e9s (capacit\u00e9 d\u2019acquisition des ressources, orientation vers les besoins de la population, capacit\u00e9 d\u2019attraction de client\u00e8les, habilet\u00e9 de mobilisation communautaire). Dans le plus long terme, l\u2019\u00e9tablissement de services de sant\u00e9 doit d\u00e9velopper son habilet\u00e9 \u00e0 se transformer afin de s\u2019adapter aux changements technologiques, populationnels, politiques et sociaux (habilet\u00e9 \u00e0 innover et \u00e0 se transformer).<\/p>\n

3- Une int\u00e9gration de ses processus internes pour produire. Il s\u2019agit du noyau technique de l\u2019organisation. Traditionnellement, c\u2019est \u00e0 ce niveau qu\u2019on retrouve la majorit\u00e9 des indicateurs qui sont g\u00e9n\u00e9ralement utilis\u00e9s pour mesurer la performance des \u00e9tablissements de services de sant\u00e9 (volume de services produits, coordination, productivit\u00e9 et qualit\u00e9 des soins).<\/p>\n

4- Un maintien de valeurs et normes qui facilitent et contraignent les trois fonctions pr\u00e9c\u00e9dentes. Cette fonction est celle qui produit du sens, de la coh\u00e9sion au sein de l\u2019organisation. [op. cit. p. 29]<\/p>\n<\/blockquote>\n

Un mod\u00e8le int\u00e9ressant, entre autres choses, parce qu’il int\u00e8gre la dimension des valeurs, de la culture (de la soci\u00e9t\u00e9 et des organisations et professionnels) sans pour autant d\u00e9laisser les dimensions li\u00e9es \u00e0 la production, l’atteinte des buts ou les co\u00fbts… auxquelles on limite trop souvent la performance.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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