{"id":4443,"date":"2013-03-14T13:04:11","date_gmt":"2013-03-14T17:04:11","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gillesenvrac.ca\/carnet\/?p=4443"},"modified":"2021-08-05T06:54:22","modified_gmt":"2021-08-05T10:54:22","slug":"reconnaitre-la-valeur-publique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gillesenvrac.ca\/carnet\/2013\/03\/reconnaitre-la-valeur-publique\/","title":{"rendered":"reconnaitre la valeur publique"},"content":{"rendered":"

\"Recognizing<\/a>C’est le titre du dernier livre de Mark H. Moore, Recognizing Public Value<\/a>. L’auteur qui a, d\u00e8s 1995, d\u00e9fendu (introduit ?) la cr\u00e9ation de valeur publique<\/em><\/a> comme strat\u00e9gie alternative au New Public Management<\/a> qui s\u00e9vissait d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n

Je tente ici d’esquisser (bien subjectivement) le propos d’un livre (450 pages) qui pr\u00e9sente 7 cas de transformation de la mise en valeur, de la d\u00e9finition de l’action publique. Il s’agit du d\u00e9partement de police de New York, de la ville de Washington D.C. au complet, du d\u00e9partement du revenu du Minnesota, d’un programme de \u00ab\u00a0welfare-to-work\u00a0\u00bb de l’Illinois, de la mobilisation de\u00a0Seattle\u00a0autour de la gestion de ses d\u00e9chets, d’un tableau de bord pour le progr\u00e8s de l’Oregon et du d\u00e9partement des services sociaux du Massachusetts. \u00c0 travers ces exemples, l’auteur d\u00e9veloppe ses concepts et outils, dont le compte de valeur publique<\/strong> (public value account<\/em>) et des \u00a0fiches de suivi<\/strong> (scorecards<\/em>) pour les p\u00f4les ou perspectives de la l\u00e9gitimation<\/strong> et des op\u00e9rations <\/strong>(voir les fiches num\u00e9ris\u00e9es \u00e0 la fin). Ces trois p\u00f4les correspondant au triangle strat\u00e9gique de la cr\u00e9ation de la valeur publique. (Voir B. L\u00e9vesque<\/a>, dont je tire le paragraphe et le graphique suivants).<\/p>\n

\"Triangle<\/p>\n

Le triangle strat\u00e9gique de la valeur publique selon Moore s\u2019appuie sur trois pr\u00e9occupations qui doivent s\u2019imposer aux dirigeants politiques et aux gestionnaires des services publics. En premier lieu, la d\u00e9finition de la valeur publique, soit concr\u00e8tement la clarification des objectifs et des finalit\u00e9s des services qui doivent inclure la production de valeur non seulement pour les individus directement touch\u00e9s mais aussi pour les communaut\u00e9s concern\u00e9es, ce qui suppose de faire le lien entre l\u2019usager et le citoyen et de faire appel \u00e0 la d\u00e9lib\u00e9ration puisque la valeur publique est plurielle et qu\u2019elle n\u2019est jamais d\u00e9finie une fois pour toutes. Le gestionnaire public (public servant) joue un r\u00f4le important pour faire que cette pr\u00e9occupation de la valeur publique soit effectivement prise en compte pour la production et la livraison des services publics. En deuxi\u00e8me lieu, la pr\u00e9occupation pour la valeur publique ne peut se r\u00e9aliser sans un environnement autoris\u00e9 et l\u00e9gitime puisqu\u2019il faut \u00e0 la fois le support des autorit\u00e9s publiques et la construction d\u2019une coalition des parties prenantes (usagers, communaut\u00e9s, secteur priv\u00e9, secteur public, secteur associatif) aux int\u00e9r\u00eats diversifi\u00e9s. En troisi\u00e8me lieu, la capacit\u00e9 op\u00e9rationnelle de construction de biens et de services s\u2019impose, ce qui renvoie \u00e0 la faisabilit\u00e9 en termes de mobilisation des ressources op\u00e9rationnelles (financi\u00e8res, personnelles, de comp\u00e9tences, technologiques) \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur et \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur des organisations n\u00e9cessaires pour obtenir les r\u00e9sultats, y compris sur le plan de la valeur publique. \u00c0 nouveau, la fonction publique joue un r\u00f4le important pour favoriser l\u2019alignement de ces trois pr\u00e9occupations dans la mise en \u0153uvre.<\/p><\/blockquote>\n

Avec l’exemple de la transformation du d\u00e9partement de police de la Ville de New York, sous la gouverne de W. Bratton en 1994-1996 et souvent cit\u00e9 dans les manuels de gestion comme une application des principes de la gestion priv\u00e9e dans le secteur public (le profit recherch\u00e9 = la baisse de la criminalit\u00e9 — \u00a0mais la r\u00e9alit\u00e9 n’est pas si simple), Moore introduit sa comptabilit\u00e9 de valeur publique<\/em>, sous forme de tableau illustrant d’un c\u00f4t\u00e9 les co\u00fbts mon\u00e9taires, de ressources et pouvoirs mobilis\u00e9s et de l’autre les retomb\u00e9es sociales collectivement d\u00e9sir\u00e9es. Le \u00ab\u00a0profit\u00a0\u00bb recherch\u00e9 par le service de police est plus complexe \u00e0 mesurer qu’une simple comptabilit\u00e9 de r\u00e9sultats financiers ou d’op\u00e9ration. Il aura fallu d\u00e9velopper de nouveaux moyens de mesurer, suivre un effet attendu dont plusieurs doutaient qu’il puisse \u00eatre mesurer : r\u00e9duire la peur chez les citoyens. \"Public<\/a>Cette charte de comptes de la valeur publique permet d’introduire les co\u00fbts sociaux attach\u00e9s \u00e0 l’utilisation de l’autorit\u00e9 de l’\u00c9tat, au del\u00e0 des co\u00fbts mat\u00e9riels et financiers habituels. Elle introduit aussi la prise en compte des retomb\u00e9es inattendues (n\u00e9gatives – effets pervers – ou positives). \u00c0 l’identification d’objectifs mesurables associ\u00e9s \u00e0 la r\u00e9alisation de la mission du service, la charte de valeur publique ajoute, du c\u00f4t\u00e9 b\u00e9n\u00e9fices et retomb\u00e9es attendues, des mesures de satisfaction de la client\u00e8le et des \u00ab\u00a0oblig\u00e9s\u00a0\u00bb (suspects et criminels); de m\u00eame on examine sous l’angle de la justice et de l’\u00e9quit\u00e9 le traitement des individus, la distribution \u00e9quitable dans les collectivit\u00e9s, le sentiment g\u00e9n\u00e9ral de justice.<\/p>\n

Identifiant sept dimensions de la valeur publique d’un service de police, Moore cr\u00e9e un tableau crois\u00e9 de ces valeurs avec les sources de donn\u00e9es, actuelles ou disponibles permettant d’en suivre l’\u00e9volution. La transformation du service de police newyorkais sous Bratton examin\u00e9e sous cette grille permet d’en reconnaitre les forces et certaines dimensions d\u00e9laiss\u00e9es. L’exemple du service de police permet \u00e0 Moore de souligner quatre dimensions essentielles de la valeur publique : le r\u00f4le important de l’autorit\u00e9 publique sur les op\u00e9rations des agences publiques; la collectivit\u00e9 citoyenne (\u00e9lus, m\u00e9canismes d\u00e9mocratiques, opinion publique) comme arbitre dans la d\u00e9finition de la valeur publique, plus important que les clients individuels; la valorisation des retomb\u00e9es sociales par le public plut\u00f4t que la satisfaction des clients individuels; la valorisation de l’\u00e9quit\u00e9 et de la justice autant que du bien-\u00eatre mat\u00e9riel comme r\u00e9sultats des op\u00e9rations publiques.<\/p>\n

Je ne pr\u00e9senterai pas les six autres cas avec autant de d\u00e9tails. Quelques mots seulement.<\/p>\n