Collaboration et partage de savoirs – horizon 2015 -traduction

Par Dave Pollard * (traduction de Gilles Beauchamp)

Dans notre précipitation pour réaliser des économies et des améliorations illusoires de productivité avec le knowledge management (KM) de première génération, nous n’avons pas tenu compte des comportements informationnels « très humains » qui empêchent le partage de la connaissance et la collaboration.

De la liste originale d’environ une douzaine de tels comportements, mes collègues en knowledge management et lecteurs de ce blog en ont suggéré beaucoup plus, et la liste s’élève maintenant à 23 :

1. Les mauvaises nouvelles voyagent rarement vers le haut dans les organismes : « tirez sur le messager » semble la devise (et si vous dites au patron les mauvaises nouvelles vous êtes mieux d’avoir déjà un plan pour régler ces « mauvaises nouvelles »)

2. Des personnes partagent l’information généreusement avec leurs pairs, mais avec réticence (begrudgingly) vers le haut (« plus de paperasse pour le patron »), et chichement vers le bas dans la hiérarchie de l’organisation — tout est une question de confiance.

3. Il est souvent plus facile et plus satisfaisant de réinventer la roue que de réutiliser le matériel des autres.

4. Les gens acceptent et intériorisent seulement l’information qui convient à leurs modèles et cadres de pensées (la règle de Lakoff).

5. Les gens ne peuvent pas aisément différencier l’information utile de l’information inutile, et se sentent accablés avec par le volume et les outils complexes (surcharge d’information, et pauvreté d’imagination).

6. Le coût réel d’acquisition de l’information (temps perdu la recherchant) et le coût de ne pas savoir (Katrina, 9/11, …) sont tous les deux considérablement sous-estimés dans la plupart des organismes

7. Les gens en savent plus qu’ils ne peuvent dire (certaines expériences ne peuvent qu’être montrées, répétées et non dites) et ils peuvent dire plus qu’écrire (composer prend beaucoup de temps) (la règle de Snowden)

8. Les gens comprendront plus un graphique qu’un texte, et ils comprennent mieux l’information transmise sous forme d’histoires que l’information présentée analytiquement (nous apprenons par analogie, et les images et les histoires sont de meilleures analogies à nos expériences réelles que les analyses)

9. La plupart des personnes veulent que leurs amis et même des étrangers réussissent, et que leurs ennemis échouent ; ceci affecte leur comportement de partage d’informations (la petite politique dans les bureaux…)

10. Les gestionnaires sont généralement peu disposé à admettre qu’ils ne savent pas ou ne comprennent pas quelque chose (ce qui mène à la sur-simplification et à des prises de décision bâclées)

11. Les gens sont opposée à partager l’information verbalement, et encore plus à la partager sous la forme écrite, s’ils perçoivent qu’il y a le moindre risque d’être mal utilisé ou mal interprété (mieux vaut prévenir que guérir)

12. Les gens ne prennent pas soin des ressources informationnelles partagées (la tragédie du bien commun(tragedy of Commons **), encore)

13. La compétition interne peut jouer contre le partage de l’information (si vous récompensez des individus pour avoir surpassé leurs pairs, ils ne partageront pas ce qu’ils savent avec eux)

14. Quelques personnes modestes sous-estiment la valeur de ce qu’elles savent ainsi ils ne le partagent pas

15. Tous apprennent différemment (certains par la lecture, certains par l’écoute, certains en écrivant, certains par la pratique), et les gens n’assimilent pas l’information qui n’est pas dans un format adapté à la façon dont ils apprennent (une seule méthode de formation pour tous ne fonctionne pas)

16. Les gratifications pour partager les connaissances ne longtemps

17. Les gens ne peuvent (ou ne veulent) assimiler l’information jusqu’à ce qu’ils aient besoin ou en reconnaissent la valeur (notamment l’information sous forme de bulletins est rarement lue (absorbed) parce qu’elle n’arrive que rarement au bon moment)

18. Les gens ne connaissent pas ce que les autres connaissent, ce qu’ils pourraient apprendre d’eux (une variation du vieux « vous ne savez pas ce que vous ignorez » — « nous ne savons pas ce que nous ne savons pas de ce qu’ils font »)

19. Les personnes avec les connaissances les plus précieuses sont celles qui ont le moins de temps pour les partager

20. Les gens cherchent des esprits qui leur ressemblent (mène au groupthinking)

21. Les introvertis sont plus confortable à gaspiller du temps en cherchant l’information qu’à le demander (parfois il est plus gratifiant de passer 5 heures à une recherche secondaire, ou à « zigoner » des graphiques pour votre présentation Powerpoint, que de demander à votre assistant de le faire pour vous en 5 minutes)

22. Si les nouvelles importantes sont retenues ou enrobées, les personnes vont compléter l’information manquante avec une histoire pire que la vérité

23. Les gens trouveront des moyens de contourner des outils ou processus imposés ou d’autres ressources qu’elles n’aiment pas ou ne veulent pas employer (et ils nieront si on les appelle pour s’expliquer)

Nous commençons juste à identifier quelques façons de compenser ces comportements dysfonctionnels en regard de l’information (les nombres entre parenthèses se rapportent aux comportements ci-dessus, auxquels s’adressent ces ‘remèdes’) :

· Aplatir l’organisation, et déléguer le pouvoir de prise de décision (1, 2, 13, 21)

· Développer des mécanismes pour communiquer de façon anonyme la mauvaise nouvelle (1)

· Utiliser des mécanisme de type « cartes rouge/jaune/vert » lors des réunions pour signifier un désaccord ou une incompréhension (1, 10)

· Fournir au personnel des endroits informels ou ils pourront se rencontrer et échanger de l’information avec leurs pairs (2)

· Utiliser des modèles et formats qui rendent plus facile, agréable et amusant la réutilisation des connaissances (3)

· Fournir plus d’informations sous forme graphique, en formats dynamiques, des cartes conceptuelles (mindmaps), tableaux, histoires, et autres blogues et autres outils-contextes (4, 5, 7, 8, 15)

· Utiliser des formats qui transmettent les faits mais s’adaptent au contexte personnel des utilisateurs et les laissent tirer leurs propres conclusions (4, 15, 20)

· Développer de meilleurs filtres pour l’information, et de meilleures manières d’organiser, indexer, archiver afin de faciliter les utilisations postérieures (5)

· Garder vos outils informationnels simples et intuitifs (5)

· Trouver de meilleures manières de synthétiser et relier l’information (5, 17)

· Augmenter les programmes de gestion des risques pour évaluer le coût de ne pas connaître (6)

· Puiser dans la « sagesse des foules » (10)

· Étudier la théorie de complexité pour comprendre comment la simplification exagérée peut mener à des prises de décision désastreuses (10)

· Accompagner (coaching) les développements personnels en productivité et communication (10, 18, 21)

· Remplacer les dépôts centralisés par des mécanismes qui parcourront de manière sécuritaire les disques durs des utilisateurs (12)

· Changer les systèmes de récompense pour reconnaître les contributions des groupes plutôt que des individus (13)

· Trouvent des manière de faire parler les éternels silencieux qui sont rarement entendus dans l’organisation (14)

· Éliminer les récompenses et les processus d’évaluation de performances qui encouragent les personnes à se disputer la paternité des information et des idées, ou qui interfèrent avec la collaboration (16)

· Utiliser la cartographie sociale pour identifier principaux connecteurs de connaissances et les goulots d’étranglement du transfert d’information (16, 19)

· Utiliser des gestionnaires de connaissances pour transcrire la connaissance de certains experts (SMEs) occupés (19)

· Développer des mécanismes pour enregistrer, classent et archiver les conversations (discussions) (19)

· Mieux vaut errer par trop de communication que pas assez (22)

Le message principal ici : Ce n’est pas la technologie qui cause ou guérira nos difficultés à faire collaborer les gens mais ce sont des traits culturels. Et il est très difficile de changer les comportements humains, car ceux-ci se sont habituellement développés avec raison. Il nous faut donc chercher des solutions qui s’appuieront sur ces comportements et traits culturels plutôt que de tenter de les corriger. [The challenges we face today in getting people to share what they know and to collaborate effectively are not caused or cured by technologies, they are cultural impediments. It’s extremely difficult to change people’s behaviours (they usually exist for a reason), so the solutions we find have to accommodate these behaviours, and these cultures, rather than trying to ‘fix’ them.]

(…)

En résumé :

La première génération de knowledge management a vainement cherché des solutions uniformes pour toute l’entreprise, qui étaient compliquées à utiliser et coûteuses d’entretien, qui mettaient l’accent sur les contenus et leur cueillette; la seconde génération de KM doit plutôt chercher des applications simples, légères, peu coûteuses, intuitives et autonomes qui sont facile d’usage et de gestion et mettent l’accent sur le contexte et la connexion des savoirs. Dans ce passage de la première à la seconde génération, le maître mot n’est plus la réduction des coûts mais l’amélioration de l’efficacité du travail intellectuel. [First-generation KM has vainly sought one-size fits-all integrated enterprise solutions, which are complicated to use and expensive to change, and which focus on content + collection; Second-generation KM must look instead to simple, lightweight, cheap, intuitive, stand-alone apps, which are easy to use, add or change, and which focus on context + connection. In the shift from first to second generation KM, the holy grail changes from cost savings to improvements in knowledge worker effectiveness.]

(*)Texte original : https://howtosavetheworld.ca/2005/09/29/knowledge-sharing-collaboration-2015/

(**) http://members.aol.com/trajcom/private/trajcom.htm