Les États-Unis vivent actuellement un deuxième Âge d’or. Mais contrairement aux magnats d’autrefois, les milliardaires d’aujourd’hui préfèrent faire des dons à des organisations existantes. Ils devraient plutôt créer des institutions durables.
Traduction de Why Don’t Philanthropists Build Anymore? par Sarah Cone sur Stanford Social Innovation Review, été 2026.
En 1891, Leland Stanford avait 61 ans et une fortune qui équivaudrait aujourd’hui à environ 1,9 milliard de dollars. Il aurait pu financer une chaire à l’université Harvard, construire une aile d’hôpital ou faire de généreux dons aux associations caritatives de son époque. Au lieu de cela, lui et sa femme, Jane, ont consacré 8 180 acres de leur domaine équestre de Palo Alto à la fondation d’une université portant le nom de leur fils décédé. Pas un bâtiment ni un programme, mais une université à part entière qui, au cours du siècle suivant, allait devenir le moteur intellectuel de la Silicon Valley et peut-être le plus important incubateur d’innovation technologique de l’histoire de l’humanité. Stanford n’a pas fait de don à une institution. Il en a créé une.
Ce comportement n’était pas inhabituel pour un magnat de son époque, mais il constituait une impulsion caractéristique de la philanthropie de l’Âge d’or. La période comprise entre 1870 et 1920 environ a vu une concentration stupéfiante de richesses entre les mains d’industriels — notamment Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, John Pierpont Morgan, Andrew Mellon et Cornelius Vanderbilt — qui, malgré toute leur impitoyabilité en affaires, ont canalisé leurs fortunes vers la création d’institutions qui ont profondément remodelé la vie américaine.
L’expression « Âge d’or » a été inventée de manière ironique par Mark Twain et Charles Dudley Warner dans leur roman de 1873, The Gilded Age: A Tale of Today. Leur propos n’était pas de dire que cette époque était véritablement dorée, mais qu’elle était plaquée or : scintillante en surface, corrompue et instable en dessous. Utiliser ce terme aujourd’hui ne revient pas à idéaliser le premier Âge d’or, dont les fortunes se sont souvent bâties sur le monopole, l’exploitation de la main-d’œuvre, le clientélisme politique et la coercition violente. Il s’agit plutôt de souligner une ressemblance structurelle : une richesse privée extraordinaire amassée au milieu de tensions sociales, et une question correspondante sur ce que cette richesse doit, le cas échéant, à la société dont elle a été extraite.
L’âge d’or d’aujourd’hui rivalise avec le premier en termes de concentration de la richesse, d’ampleur des inégalités et de volume pur de capital philanthropique disponible. Pourtant, l’ambition des philanthropes de l’âge d’or d’origine de bâtir des institutions semble s’être estompée. Les personnes les plus riches d’Amérique aujourd’hui sont bien plus enclines à signer des chèques à des organisations fondées par Carnegie ou Rockefeller qu’à créer quoi que ce soit de comparablement nouveau. Le résultat n’est pas seulement un échec philanthropique ; c’est un échec civilisationnel. Nous vivons une ère de fragilité institutionnelle, et la réticence de la classe des milliardaires d’aujourd’hui à bâtir des institutions durables en est à la fois un symptôme et une cause.
Une ironie singulière se trouve au cœur de la philanthropie moderne : la génération la plus riche de l’histoire de l’humanité, qui détient plus de richesses que les pharaons, les Médicis et les Carnegie réunis, s’est montrée étonnamment peu disposée à convertir cette richesse en institutions civiques nouvelles et durables. Les magnats d’aujourd’hui bâtissent des entreprises d’une complexité et d’une envergure extraordinaires — des plateformes qui relient des milliards de personnes, des algorithmes capables de générer une prose semblable à celle des humains, des fusées qui se posent toutes seules sur des barges en mer — mais quand vient le moment de redonner à la société, ils signent un chèque à une université fondée avant même que l’automobile n’existe. Ils n’utilisent pas leur génie organisationnel pour créer du bien public à une échelle à la hauteur de leurs ambitions privées. Ils savent construire, mais ils ne construisent pas les infrastructures civiques dont la société a besoin à un moment où ces besoins sont criants.
Le nouvel âge d’or
Les parallèles entre le premier âge d’or et notre époque ne sont pas seulement rhétoriques. En 1890, les 1 % des ménages américains les plus riches contrôlaient environ un quart de la richesse nationale. Au milieu du XXe siècle, ce chiffre avait chuté de manière spectaculaire, atteignant son niveau le plus bas, environ 23 %, à la fin des années 1970. Aujourd’hui, elle est remontée à environ 32 %, et la concentration au sommet – les 0,01 % les plus riches – a atteint des niveaux jamais vus depuis l’époque des barons voleurs. En 1982, la liste Forbes 400 exigeait une fortune nette de 75 millions de dollars pour y figurer, soit environ 230 millions de dollars actuels. En 2025, le seuil était de 3,8 milliards de dollars. La fortune combinée des 400 Forbes a atteint 6 600 milliards de dollars — soit plus que le PIB de tous les pays de la planète à l’exception des États-Unis et de la Chine.
La concentration géographique de cette richesse reflète également l’époque d’origine. Tout comme les fortunes des années 1890 se concentraient à New York, Pittsburgh et dans les nœuds ferroviaires, la richesse d’aujourd’hui se concentre à San Francisco, Seattle et dans les couloirs de la Big Tech. Les villes d’entreprise du premier Âge d’or — Pullman, dans l’Illinois ; Hershey, en Pennsylvanie — trouvent leurs équivalents modernes dans les campus de Google, Apple et Meta, où les employeurs privés fournissent des soins de santé, des transports, des repas et même des logements, créant ainsi des États-providence miniatures au sein même de l’État-providence public.
L’ampleur des fortunes individuelles d’aujourd’hui rivalise désormais avec celle que les barons voleurs détenaient par rapport à l’économie nationale. La fortune maximale de John D. Rockefeller en 1913 représentait environ 2,3 % du PIB américain. La vente de Carnegie Steel par Andrew Carnegie en 1901 s’élevait à environ 2,1 %. Aujourd’hui, aucune fortune individuelle n’atteint tout à fait ces proportions, mais la classe des milliardaires est immense : le classement Forbes 400 détient environ 3,6 % de la valeur nette totale des ménages américains. Et si la fortune d’Elon Musk atteint 1 000 milliards de dollars, comme le suggèrent certaines projections, il détiendra environ 3,2 % du PIB — un chiffre qui ferait de lui, en termes proportionnels, l’Américain le plus riche depuis Rockefeller lui-même. Le secteur technologique a produit des fortunes qui auraient stupéfié les barons du chemin de fer : la fortune de Musk a parfois dépassé les 250 milliards de dollars ; Jeff Bezos s’est constitué une fortune de plus de 200 milliards de dollars ; Mark Zuckerberg, Larry Ellison, Bill Gates, Larry Page et Sergey Brin disposent chacun de ressources d’une ampleur sans précédent depuis l’âge d’or américain.
Les bâtisseurs
Néanmoins, les titans de notre époque n’ont pas l’instinct créatif dont faisaient preuve les magnats d’autrefois. Ce qui distinguait les premiers philanthropes, ce n’était pas l’ampleur de leurs dons, aussi colossaux fussent-ils, mais la nature de ce qu’ils ont bâti. Ils ne se sont pas contentés de financer des organisations existantes ; ils ont conçu, élaboré et doté de nouvelles institutions, dont beaucoup sont devenues les pierres angulaires de la vie publique américaine. Ils ont fondé des hôpitaux, des bibliothèques, des universités, des instituts de recherche, des musées et des fondations — non pas comme des projets de prestige, mais comme des infrastructures permanentes pour une civilisation qu’ils croyaient pouvoir améliorer.
L’histoire d’Andrew Carnegie est instructive. En tant qu’immigrant écossais pauvre, Carnegie avait énormément bénéficié de l’aide d’un homme d’affaires local (le colonel James Anderson) qui avait ouvert sa bibliothèque privée aux jeunes ouvriers de Pittsburgh. Carnegie attribuait à cet accès le mérite d’avoir transformé sa vie, et il passa le reste de celle-ci à essayer de reproduire cette opportunité pour les autres.
Entre 1883 et 1929, Carnegie a financé la construction de 2 509 bibliothèques publiques à travers le monde anglophone, dont 1 689 aux États-Unis, 660 en Grande-Bretagne et en Irlande, 156 au Canada, et d’autres en Australie, en Nouvelle-Zélande, en Serbie, dans les Caraïbes, en Afrique du Sud, en Belgique, en France, à Maurice, en Malaisie et aux Fidji. Il ne s’agissait pas de dons à des réseaux de bibliothèques existants. Dans la plupart des cas, il n’y avait pas de bibliothèque à laquelle faire un don. Carnegie a créé de toutes pièces l’infrastructure physique du savoir public, exigeant seulement que la communauté d’accueil s’engage à financer le fonctionnement continu de la bibliothèque, un mécanisme qui garantissait l’appropriation locale et la pérennité bien après que l’argent de Carnegie eut été dépensé. Il a également fondé l’université Carnegie Mellon, la Carnegie Institution for Science (aujourd’hui Carnegie Science), le Carnegie Hall et la Fondation Carnegie pour la paix internationale. Chacune de ces entités était une nouvelle structure, spécialement conçue pour combler une lacune que Carnegie avait identifiée dans le paysage existant. Toutes existent encore aujourd’hui.
John D. Rockefeller a opéré à une échelle institutionnelle similaire. En 1901, il a fondé le Rockefeller Institute for Medical Research (aujourd’hui l’université Rockefeller), le premier institut de recherche biomédicale aux États-Unis. Il ne s’agissait pas d’un don à une faculté de médecine existante, mais de la création d’un modèle entièrement nouveau d’organisation de la recherche scientifique — indépendant des responsabilités d’enseignement et axé uniquement sur la découverte. Les chercheurs de Rockefeller allaient ensuite apporter des contributions fondamentales à la virologie, à la biologie cellulaire et à l’immunologie. Rockefeller fonda l’Université de Chicago en 1890 avec un don initial de 600 000 dollars, pour finalement investir plus de 80 millions de dollars — soit plus de 2 milliards de dollars actuels — dans cette institution. Et en 1913, il créa la Fondation Rockefeller, pionnière du modèle moderne de philanthropie stratégique, qui finança le développement de la pénicilline ; la Révolution verte dans l’agriculture, qui augmenta considérablement les rendements agricoles mondiaux dans l’après-guerre ; et des campagnes de santé publique qui éradiquèrent l’ankylostomiase dans tout le sud des États-Unis.
Andrew Mellon a fondé la National Gallery of Art en 1937, faisant don non seulement de sa collection d’art personnelle — l’une des plus belles entre des mains privées — mais aussi du bâtiment néoclassique destiné à l’abriter. Il a stipulé que la galerie devait porter le nom de la nation, et non le sien, car il souhaitait que d’autres collectionneurs puissent contribuer sans avoir l’impression d’embellir le monument de quelqu’un d’autre. La stratégie a fonctionné : la National Gallery est devenue un pôle d’attraction pour les dons ultérieurs provenant des collections Widener, Kress et Dale.
Johns Hopkins, un marchand de Baltimore qui avait fait fortune dans les chemins de fer, a légué 7 millions de dollars — le plus important don philanthropique de l’histoire américaine à l’époque — pour créer de toutes pièces à la fois un hôpital et une université. L’hôpital Johns Hopkins, qui a ouvert ses portes en 1889, a développé le modèle de formation en résidence qui est devenu la norme de l’enseignement médical américain.
Il ne faut pas idéaliser ces hommes. Ceux-là mêmes qui ont financé des bibliothèques, des laboratoires et des universités ont également tiré profit de systèmes industriels marqués par la coercition, la répression du travail et la distorsion démocratique ; leurs dons pouvaient remplir une double fonction : celle d’une véritable construction civique et celle de gestion de la réputation, de discipline sociale ou de conversion de la richesse privée en autorité morale. Dire que Carnegie et Rockefeller ont bâti des institutions ne revient pas à dire que leur pouvoir était légitime à tous égards. C’est insister sur une distinction qu’il est devenu difficile d’ignorer : aussi compromis que fussent leurs motifs, ils ont souvent transformé leur fortune privée en infrastructures durables et tournées vers le public, plutôt que de se contenter de redistribuer l’argent à travers les circuits de prestige des organisations élitistes existantes.
Cette impulsion s’étendait au-delà des ultra-riches. Julius Rosenwald, président de Sears, Roebuck and Company, s’est associé à Booker T. Washington pour construire plus de 5 300 écoles destinées aux enfants noirs dans le Sud ségrégationniste entre 1912 et 1932. Ces écoles Rosenwald ont formé une génération d’Afro-Américains qui avaient été systématiquement exclus de l’enseignement public. J. P. Morgan a en effet créé le Metropolitan Museum of Art (The Met) moderne, le transformant d’une modeste collection en l’un des plus grands musées encyclopédiques du monde. En 1907, Margaret Olivia Sage, épouse de l’industriel Russell Sage, a fondé la Fondation Russell Sage, qui a été pionnière dans le domaine de la recherche en sciences sociales et a influencé tous les domaines, de l’urbanisme au droit du travail.
Le fil conducteur est indéniable : les philanthropes de l’Âge d’or considéraient la création d’institutions comme une mission centrale. Ils ne se contentaient pas simplement d’améliorer ce qui existait déjà. Ils ont identifié des lacunes structurelles dans la vie civique américaine — le manque de bibliothèques publiques, d’universités de recherche, d’instituts de recherche médicale, de musées d’art et de fondations scientifiques — et ont tenté de combler ces lacunes en créant de nouvelles organisations permanentes et autonomes, conçues pour leur survivre.
Les donateurs
Les milliardaires philanthropes d’aujourd’hui opèrent selon un mode différent. Plutôt que de créer de nouvelles institutions, ils font massivement des dons à celles qui existent déjà, y compris celles construites par les philanthropes de l’Âge d’or il y a plus d’un siècle.
Le drame, c’est que ces milliardaires donnent de manière passive — en transférant leur fortune à des organisations que d’autres ont construites.
Considérons le paysage des dons majeurs à l’enseignement supérieur. En 2018, Michael Bloomberg a donné 1,8 milliard de dollars à l’université Johns Hopkins, son alma mater. Kenneth Griffin a donné des centaines de millions à l’université Harvard, fondée en 1636. Phil Knight a donné 500 millions de dollars à l’université Stanford, créée par Leland Stanford. David Geffen a donné 100 millions de dollars au Lincoln Center for the Performing Arts — construit grâce aux efforts de John D. Rockefeller III — et 150 millions de dollars au Museum of Modern Art. Stephen Schwarzman a donné 150 millions de dollars à l’université de Yale, 100 millions de dollars à la New York Public Library — construite à l’origine grâce aux fonds d’Andrew Carnegie et d’autres — et 350 millions de dollars au MIT.
Ces dons généreux sont versés à des institutions qui comptent déjà parmi les plus riches et les mieux établies au monde. La dotation de Harvard dépasse les 50 milliards de dollars, celle de Stanford les 36 milliards et celle du MIT les 27 milliards. Elles sont l’équivalent philanthropique des actions de premier ordre : sûres, prestigieuses et peu susceptibles d’échouer. Un bâtiment portant le nom d’une personne à Harvard confère une sorte d’immortalité sociale, mais cela ne comble pas une lacune structurelle de la vie américaine. Cela ajoute une aile à un manoir qui compte déjà 200 pièces.
Le contraste avec l’âge d’or est saisissant. Lorsque John D. Rockefeller a fondé l’université de Chicago, la ville ne disposait d’aucune université de recherche de classe mondiale. La création d’une telle institution a transformé la vie intellectuelle et sociale de la région. Lorsque Carnegie a construit ses bibliothèques, la plupart des villes américaines n’avaient aucune bibliothèque publique. Avant que Rosenwald ne construise ses écoles, les enfants noirs du Sud n’avaient pratiquement aucun lieu dédié à leur éducation. Les lacunes équivalentes d’aujourd’hui sont omniprésentes — dans les soins de santé en milieu rural, la formation de la main-d’œuvre, les infrastructures civiques pour l’ère numérique, le logement et la santé mentale — pourtant, les fonds philanthropiques affluent, encore et encore, vers la même poignée d’institutions d’élite qui accumulent des dons depuis plus d’un siècle.
Dire cela ne revient pas à affirmer qu’aucun donateur fortuné ne fonde aujourd’hui quoi que ce soit de nouveau. La philanthropie contemporaine donne effectivement naissance à de nouveaux think tanks, réseaux d’écoles à charte, entreprises biomédicales, médias à but non lucratif, programmes de bourses, laboratoires d’idées et entreprises sociales de type start-up. Mais une part relativement faible de cette activité correspond à ce que les philanthropes d’autrefois s’efforçaient plus volontiers de créer : des infrastructures civiques vastes et durables destinées à servir un public plus large que l’idéologie, le secteur, l’alma mater ou la tribu professionnelle du donateur. Le problème n’est pas une absence totale de nouveauté. C’est la relative rareté de nouvelles institutions ayant l’envergure, la permanence et l’orientation publique de celles créées à l’âge d’or.
Une partie de l’explication est d’ordre social : faire un don à Harvard, au Met ou à la Bibliothèque publique de New York confère un statut d’une manière que l’incertitude liée à la création d’une nouvelle institution ne permet pas. Les institutions existantes disposent de services de développement professionnel, de mécanismes sophistiqués de collecte de fonds et de la capacité de donner un nom à des bâtiments, de financer des chaires et d’organiser des galas. Elles rendent le don facile et prestigieux. Une nouvelle institution, en revanche, exige une vision, une prise de risque, une implication opérationnelle et la volonté d’être associé à quelque chose qui pourrait échouer. Les philanthropes de l’Âge d’or avaient le courage de prendre ce genre de risque. Ceux d’aujourd’hui, dans l’ensemble, ne l’ont pas.
Une partie de l’explication est également idéologique. La philosophie dominante de la philanthropie moderne, façonnée par le mouvement de l’altruisme efficace et les cabinets de conseil au service des ultra-riches, privilégie l’impact, la mesurabilité et l’efficacité par-dessus tout. L’approche de la Fondation Bill et Melinda Gates en matière de santé mondiale — ciblant des maladies spécifiques avec des indicateurs quantifiables, finançant des campagnes de distribution de vaccins où le coût par vie sauvée peut être calculé à deux décimales près — incarne cette philosophie dans ce qu’elle a de plus rigoureux. Mais ce qui se mesure le plus clairement n’est pas toujours ce qui importe le plus à la société. Une culture philanthropique formée à privilégier les interventions faciles à gérer, les boucles de rétroaction courtes et les résultats quantifiables aura tendance, au fil du temps, à sous-investir dans des institutions dont les bénéfices sont diffus, cumulatifs et ne deviennent lisibles qu’au bout de plusieurs décennies.
Le problème n’est pas que la mesure soit mauvaise ; c’est qu’une civilisation ne peut être reconstruite sur la seule base d’indicateurs, et que le renforcement des institutions résiste à la quantification. Lorsque Rockefeller a fondé l’université de Chicago, il n’aurait pas pu mesurer son « impact » de manière significative avant des décennies. Les découvertes qui émergeraient de ses laboratoires, les leaders qui sortiraient de ses salles de cours et les idées débattues dans ses séminaires étaient imprévisibles au moment de sa fondation.
Une ère de déclin institutionnel
Il ne fait aucun doute que les institutions créées par les philanthropes de l’âge d’or ont connu un immense succès. Mais cela ne signifie pas pour autant que les philanthropes d’aujourd’hui doivent adhérer au même modèle. On pourrait soutenir que, au contraire, nous devons simplement maintenir ou revitaliser ces institutions, plutôt que d’en créer de nouvelles.
Les faits suggèrent toutefois le contraire. Non seulement nous ne parvenons pas à créer de nouvelles institutions, mais de nombreuses institutions plus anciennes se détériorent d’une manière qu’aucun droit de nommer une institution ne peut réparer.
Ce déclin est mesurable dans pratiquement tous les domaines. La confiance du public dans les institutions américaines s’est effondrée pour atteindre des niveaux historiquement bas. La longue série de sondages Gallup sur la confiance montre que la confiance moyenne des Américains envers les principales institutions — notamment l’Église, l’armée, la Cour suprême, les banques, les écoles publiques, les journaux, le Congrès, les syndicats et les grandes entreprises — s’élève à seulement 28 %, restant pour la quatrième année consécutive en dessous de 30 % et proche du point le plus bas enregistré en 46 ans de mesures. Seuls 17 % des Américains font confiance au gouvernement fédéral pour faire ce qui est juste la plupart du temps. La confiance dans les médias de masse est tombée à 28 %, et 70 % des Américains déclarent ne pas faire « beaucoup » ou « pas du tout » confiance aux médias. Ce ne sont pas là des indicateurs anodins. Ils traduisent une perte de confiance généralisée et durable dans l’architecture institutionnelle de la vie américaine.
L’enseignement supérieur — joyau de la philanthropie de l’âge d’or — illustre cette tendance avec une clarté douloureuse. La dette étudiante américaine a atteint 1 660 milliards de dollars à la fin de 2025, et 9,6 % des soldes affichaient un retard de paiement de 90 jours ou plus. Les institutions créées pour démocratiser le savoir sont devenues des moteurs d’endettement pour des millions d’Américains. La confiance du public s’est érodée en conséquence : selon Gallup, seuls 36 % des Américains avaient « beaucoup » ou « assez » confiance dans l’enseignement supérieur en 2024, contre 57 % en 2015. Les universités ne fonctionnent pas non plus comme les usines à innovation que leurs défenseurs prétendent qu’elles sont : malgré plus de 109 milliards de dollars de financement de la recherche au cours de l’exercice 2024, les revenus bruts de licences ont chuté de 24 % et les redevances courantes ont baissé de 41 % — un ralentissement de la commercialisation alors même que les investissements augmentent. Et une analyse de Nature largement citée, qui constate que les articles et les brevets deviennent de moins en moins disruptifs au fil du temps dans tous les domaines, suggère que la recherche elle-même produit moins de percées par dollar investi.
Les hôpitaux, autre produit phare de la philanthropie de l’âge d’or, croulent sous le poids de la « maladie des coûts » de Baumol : les soins de santé sont le type de travail à forte intensité de main-d’œuvre qui résiste aux gains de productivité et est soumis à une hausse des coûts. Une infirmière a toujours besoin d’à peu près autant de temps pour s’occuper d’un patient qu’en 1970, mais les salaires doivent augmenter pour rivaliser avec des secteurs où la productivité s’améliore. Il en résulte une escalade incessante des coûts. Les dépenses hospitalières par habitant sont passées d’environ 1 674 dollars en 1980 à plus de 4 807 dollars aujourd’hui, en termes corrigés de l’inflation. Les soins hospitaliers représentent à eux seuls environ 31 % de l’ensemble des dépenses nationales de santé, soit environ 1 500 milliards de dollars par an. Et la crise des coûts ne se contente pas de rendre les hôpitaux onéreux ; elle les fait disparaître. Plus de 150 hôpitaux ruraux ont fermé leurs portes depuis 2010, et environ 600 autres — près de 30 % de l’ensemble des hôpitaux ruraux — sont considérés comme financièrement fragiles.
Le journalisme local a subi un effondrement que Carnegie aurait qualifié d’urgence structurelle. Entre 2005 et 2024, environ 2 900 journaux aux États-Unis ont fermé ou fusionné, créant de vastes déserts médiatiques où aucun média local ne couvre les réunions du conseil municipal, les décisions du conseil scolaire ou le comportement de la police. C’est précisément le genre d’absence qu’un philanthrope de l’Âge d’or aurait pu reconnaître comme nécessitant une nouvelle infrastructure — non pas en rachetant un journal fondé à l’Âge d’or, comme l’a fait Jeff Bezos avec le Washington Post, mais en créant une institution conçue pour soutenir le journalisme local à l’ère numérique. Carnegie a constaté que les villes américaines n’avaient pas de bibliothèques et a construit une infrastructure nationale pour les leur fournir. Les villes d’aujourd’hui manquent de salles de rédaction, mais presque personne ne construit quoi que ce soit pour les remplacer.
Le schéma se répète dans tous les domaines. Les États-Unis auraient dû depuis longtemps connaître une vague de création d’institutions aussi ambitieuse que tout ce que l’âge d’or a produit. Considérez l’étendue de ce qui ne fonctionne pas et les incitations perverses qui préservent le statu quo : des prisons rémunérées à la journée-détention, sans aucun intérêt à empêcher les anciens détenus de récidiver ; des soins psychiatriques qui entassent les malades mentaux graves dans des prisons parce que les asiles ont fermé et que rien ne les a remplacés ; des programmes de désintoxication payés à l’admission plutôt qu’au rétablissement durable ; des refuges pour sans-abri financés par nuitée, créant une industrie permanente sans aucune incitation à mettre fin au sans-abrisme ; des agences de protection de l’enfance financées en fonction du nombre d’enfants pris en charge, ce qui les incite de manière perverse à retirer les enfants de leur famille et à maintenir les dossiers ouverts ; des avocats commis d’office tellement surchargés qu’ils ne rencontrent leurs clients qu’au moment de la comparution initiale ; des communautés rurales sans soins de santé primaires et sans structure conçue pour les fournir ; des écoles qui enseignent au niveau moyen et sont rémunérées en fonction de l’assiduité, et non selon la capacité des élèves en difficulté à trouver leur voie ; des programmes de formation professionnelle sans aucune obligation de rendre compte de l’insertion professionnelle des diplômés ; des programmes de réinsertion si maigres que les personnes sortent de prison avec 40 dollars et sans aucun soutien ; des systèmes d’éducation spécialisée qui rémunèrent les écoles pour qu’elles étiquettent les enfants, plutôt que de les intégrer ; des centres de contrôle des maladies sans capacité opérationnelle de pointe et sans responsabilité claire quant aux résultats en matière de santé publique ; un système de la petite enfance qui traite les soins prénataux, la pédiatrie et la maternelle comme des problèmes sans lien entre eux ; un système de justice civile dans lequel 86 % des besoins juridiques des Américains à faibles revenus ne sont absolument pas satisfaits ; et un écosystème de l’information locale tellement dégradé que des communautés entières ont perdu tout mécanisme institutionnel de responsabilité civique.
Dans chacun de ces domaines, l’échec n’est pas principalement une question de financement, mais de conception des incitations. Les institutions dont nous disposons ont été conçues pour une autre époque et récompensent les moyens mis en œuvre plutôt que les résultats ; les processus plutôt que les résultats ; et la survie plutôt que la transformation. Les philanthropes de l’âge d’or ne se contentaient pas d’améliorer ce qui existait ; ils construisaient de nouvelles structures à partir de zéro lorsqu’ils identifiaient une lacune. Aujourd’hui, les lacunes ne sont pas difficiles à trouver. De nombreux domaines de la vie civique sont défaillants et gagneraient à bénéficier de nouvelles institutions spécialement conçues à cet effet. Au lieu de relever ces défis en imaginant une architecture ambitieuse, la classe philanthropique se contente pour l’essentiel de signer des chèques à des institutions en difficulté, offrant de l’argent là où l’imagination institutionnelle est nécessaire.
La question est de savoir si ces immenses fortunes privées continueront à embellir les institutions prestigieuses survivantes d’une Amérique d’antan, ou si elles contribueront à construire de nouvelles formes organisationnelles dans les espaces où tant le marché que l’État ont manifestement échoué. Le problème n’est pas que les milliardaires exercent une trop grande influence sur la vie publique ; c’est que l’influence qu’ils exercent est si souvent prudente, imitative et contrainte par les signaux sociaux de l’élite, et non orientée vers la construction d’institutions audacieuses et durables.
L’obligation du bâtisseur
Comparez cela à la mentalité d’Andrew Carnegie. Son essai « L’Évangile de la richesse », publié en 1889, est encore lu aujourd’hui, mais son argumentation est presque universellement mal comprise. Son argument central n’était pas simplement que les riches devaient donner leur argent — c’était la partie facile. Il soutenait que les hommes qui avaient démontré leur capacité à organiser de vastes entreprises, à gérer la complexité et à construire des choses fonctionnant à grande échelle avaient l’obligation d’appliquer ces mêmes compétences aux problèmes publics. L’argent n’était qu’un catalyseur. La véritable ressource philanthropique était le génie organisationnel. Carnegie a personnellement conçu la structure d’incitation de son programme de bibliothèques, exigeant que chaque communauté finance le fonctionnement courant avant qu’il ne prenne en charge la construction — un mécanisme qui garantissait l’appropriation locale et la durabilité. Rockefeller a recruté Frederick T. Gates, puis Wickliffe Rose, pour faire de la Fondation Rockefeller une organisation capable d’identifier les problèmes, de recruter des talents et de mettre en œuvre des stratégies s’étalant sur plusieurs décennies avec la même rigueur qu’il avait appliquée à la Standard Oil. Julius Rosenwald a intégré des conditions de subventions de contrepartie dans son programme de construction d’écoles, exigeant que les communautés noires et les gouvernements locaux apportent des fonds et de la main-d’œuvre, créant ainsi des enjeux politiques et financiers qui survivraient à son implication. Ces hommes considéraient la philanthropie comme un défi opérationnel, et non comme une simple transaction financière.
Lorsque les milliardaires d’aujourd’hui se contentent de signer des chèques à neuf chiffres à Harvard ou de donner leur nom à une aile du Met, le public perd quelque chose de plus précieux que l’argent : il perd l’application des compétences qui ont rendu ces fortunes possibles au départ. Jeff Bezos a fait d’Amazon le réseau de logistique et de distribution le plus sophistiqué de l’histoire de l’humanité — imaginez cet esprit opérationnel appliqué à la refonte de la prestation des soins de santé en milieu rural ou de l’infrastructure de distribution des vaccins, non pas sous la forme d’un don ponctuel, mais en tant que fondateur d’une institution permanente créée pour cette tâche. Elon Musk a démontré chez SpaceX qu’une organisation pouvait être créée de toutes pièces pour accomplir ce que seuls les gouvernements avaient réussi auparavant, et ce à un coût bien moindre, mais ses efforts philanthropiques ont été négligeables par rapport à sa fortune, et certainement rien qui s’approche de la création d’une nouvelle institution civique. La tragédie n’est pas que ces milliardaires thésaurisent leur argent. Beaucoup donnent généreusement, du moins selon les normes conventionnelles. La tragédie, c’est qu’ils donnent de manière passive — en transférant leur fortune à des organisations créées par d’autres, au lieu d’accomplir eux-mêmes le travail difficile, peu glamour et personnel que représente la création de nouvelles institutions. Le public ne manque pas de fonds philanthropiques. Il manque de bâtisseurs philanthropiques.
Entre la vente d’Oculus à Facebook en 2014 pour 2,7 milliards de dollars et la fondation d’Anduril Industries, Palmer Luckey a passé du temps à développer un concept qui, s’il l’avait mené à bien, aurait figuré parmi les actes philanthropiques les plus authentiquement « carnégiens » du XXIe siècle : une chaîne de prisons privées à but non lucratif conçue pour n’être rémunérée que si ses anciens détenus restaient hors de prison après leur libération. Cette idée renversait la structure incitative de l’incarcération américaine, où les opérateurs de prisons privées tirent profit de la récidive et n’ont aucune raison financière de réhabiliter les détenus. Luckey a finalement abandonné le projet — il a conclu que cela nécessiterait trop de travail de lobbying — et s’est lancé dans la création d’une entreprise de technologie de défense aujourd’hui évaluée à des dizaines de milliards de dollars. Mais ce concept de prison abandonné correspond exactement au type de pensée institutionnelle que cet essai prône. Luckey ne proposait pas de faire un don à une association à but non lucratif existante œuvrant pour la réforme pénitentiaire. Il envisageait un nouveau modèle doté d’une structure organisationnelle novatrice, d’un mécanisme d’incitation autocorrecteur et du potentiel de démontrer, à grande échelle, que l’incarcération pouvait être repensée. Les compétences qui ont permis à Luckey de créer Anduril à partir de rien — les mêmes qui lui avaient permis de fonder Oculus dans le garage de ses parents alors qu’il était adolescent — sont précisément celles que Carnegie estimait que les riches avaient le devoir de mettre au service du bien public. La prison à but non lucratif aurait pu être une nouvelle institution pour un système défaillant. Au lieu de cela, le système reste défaillant, et le bâtisseur est passé à autre chose.
La mentalité du « tout dépenser » et la mort de la permanence
Créer de nouvelles institutions exige de la patience et une vision à long terme. La différence la plus révélatrice entre la philanthropie de l’âge d’or et son équivalent moderne réside peut-être dans son attitude face au temps. La Carnegie Corporation of New York, fondée en 1911, est toujours en activité plus d’un siècle plus tard. La Fondation Rockefeller, fondée en 1913, continue de financer la recherche et le développement dans le monde entier. L’université de Stanford, l’université de Chicago, le Met : ces institutions ont été conçues comme des entités durables, des vecteurs grâce auxquels les ressources d’un philanthrope pourraient générer de la valeur longtemps après sa mort.
Avons-nous perdu la capacité de construire ? Cette affirmation serait inexacte. Nous l’avons plutôt simplement privatisée.
Les philanthropes d’aujourd’hui rejettent de plus en plus ce modèle au profit de ce qu’on appelle la philanthropie « spend-down », la pratique consistant à dépenser les actifs d’une fondation dans un délai déterminé, généralement pendant la durée de vie du donateur ou dans un nombre d’années fixe après son décès. L’argumentation intellectuelle en faveur du « spend-down » a été formulée de manière particulièrement influente par Chuck Feeney, fondateur d’Atlantic Philanthropies, qui avait donné l’intégralité de sa fortune de 8 milliards de dollars en 2020 et a ensuite dissous sa fondation. Julius Rosenwald lui-même en était un défenseur de la première heure, affirmant que chaque génération devait s’attaquer à ses propres problèmes, plutôt que de s’en remettre à la mainmise des dotations perpétuelles.
Le mouvement philanthropique complémentaire connu sous le nom de « dons basés sur la confiance » — dont la praticienne la plus en vue est MacKenzie Scott — représente un véritable remède au paternalisme et aux frais administratifs des subventions traditionnelles des fondations, et son instinct de céder le pouvoir et les ressources aux communautés les plus proches des problèmes n’est pas erroné. Mais en tant que théorie du changement, elle est incomplète sur un point essentiel. Les subventions en espèces sans restriction peuvent soutenir et améliorer des organisations qui fonctionnent déjà ; elles ne peuvent pas redessiner les structures d’incitation qui font échouer tant d’organisations au départ. Un refuge pour sans-abri bénéficiant d’une subvention sans restriction dispose de meilleures ressources, mais il est toujours rémunéré à la nuit passée. Un programme de désintoxication disposant d’une plus grande marge de manœuvre opérationnelle est toujours rémunéré à l’admission. La philanthropie fondée sur la confiance s’attaque aux symptômes de la défaillance institutionnelle avec dignité et rapidité, mais elle laisse intacte l’architecture sous-jacente : les boucles de rétroaction défaillantes, les structures de paiement perverses, les systèmes de responsabilité mal alignés qui produisent les mêmes résultats génération après génération. Les grands bâtisseurs d’institutions de l’âge d’or ne se contentaient pas de transférer de l’argent vers ceux qui en avaient besoin. Ils concevaient de nouveaux organismes : de nouvelles structures dotées de nouvelles incitations, de nouveaux mécanismes de responsabilité, de nouvelles théories sur la manière d’organiser l’effort humain en vue d’un objectif public. C’est plus difficile, plus lent et moins lisible que de signer un gros chèque à une organisation à but non lucratif existante — mais c’est le travail qui change réellement ce qui est possible.
Le vecteur le plus en vue est le Giving Pledge, lancé par Warren Buffett et Bill et Melinda Gates en 2010, qui demande aux milliardaires de s’engager à donner la majeure partie de leur fortune de leur vivant ou par testament. Plus de 240 personnes et familles ont signé cet engagement, représentant plus de 600 milliards de dollars de dons promis. Cette philosophie est admirable à un certain égard : elle rejette l’accumulation dynastique et insiste pour que les fortunes soient mises au service du bien public. Mais l’accent mis sur le don rapide, plutôt que sur la construction de quelque chose de durable, révèle un manque fondamental d’imagination institutionnelle. La Fondation Bill et Melinda Gates, la plus grande fondation privée au monde, a annoncé en 2024 son intention de dépenser l’intégralité de sa dotation d’environ 75 milliards de dollars dans les 25 ans suivant le décès de ses fondateurs. John Arnold, ancien gestionnaire de fonds spéculatifs devenu philanthrope, s’est explicitement engagé à dépenser sa fortune et celle de son épouse, Laura, de leur vivant, arguant que les fondations perpétuelles deviennent sclérosées et perdent leur orientation.
La philosophie de la liquidation des fonds repose effectivement sur un argument raisonnable. Les fondations perpétuelles peuvent en effet devenir bureaucratiques, prudentes et déconnectées des problèmes qu’elles ont été créées pour résoudre. La Fondation Ford, créée par Edsel Ford en 1936, est devenue un exemple canonique pour les critiques de la dérive philanthropique lorsque Henry Ford II a démissionné de son conseil d’administration en 1976, se plaignant que sa mission était devenue diffuse et s’était éloignée du système capitaliste qui l’avait rendue possible. Et, comme l’a démontré cet essai, de nombreuses institutions créées pendant l’âge d’or ne servent plus leurs objectifs d’origine. Mais l’abandon total de la permanence représente un échec d’un autre genre.
La distinction pertinente ne se situe pas entre les fondations perpétuelles et les fondations à épuisement des fonds. Les deux formes peuvent sombrer dans l’égocentrisme ou la dérive. La question est de savoir si la philanthropie crée une architecture durable porteuse d’une mission — organisations, normes, filières de formation, organismes de recherche, plateformes civiques — capable de perdurer aussi longtemps qu’un besoin public réel persiste. Certains problèmes exigent de l’urgence ; d’autres, de la patience ; beaucoup requièrent les deux. Une culture philanthropique qui ne peut imaginer que le décaissement immédiat est aussi déformée que celle qui ne peut imaginer qu’une dotation permanente. Ce qui manque aujourd’hui, ce n’est pas seulement la longévité, mais une forme institutionnelle à la hauteur de l’horizon temporel du problème.
La mentalité de la fondation à capital épuisable, malgré toute son urgence, est fondamentalement présentiste. Elle part du principe que les problèmes les plus importants sont ceux que nous pouvons voir dès maintenant ; que l’utilisation la plus efficace du capital philanthropique consiste à le déployer contre les crises d’aujourd’hui ; et que les générations futures produiront leurs propres milliardaires pour résoudre leurs propres problèmes. Ces hypothèses pourraient s’avérer spectaculairement erronées. L’investissement de la Fondation Rockefeller dans la recherche agricole de Norman Borlaug dans les années 1940 n’a donné naissance à la Révolution verte qu’au cours des années 1960 — deux décennies de soutien institutionnel patient et peu glamour qui ont finalement sauvé environ un milliard de vies de la famine. Aucune fondation à capital épuisable fonctionnant sous une clause d’extinction de 20 ans avec des mesures strictes des années de vie ajustées sur l’incapacité n’aurait soutenu ce pari. Les investissements précoces de la Carnegie Corporation dans la radiodiffusion publique ont porté leurs fruits des décennies plus tard avec la création de PBS et de Sesame Street. Il ne s’agissait pas de « gains rapides » ; c’étaient des paris institutionnels à long terme qui exigeaient le genre de patience que seule une dotation permanente peut offrir.
La bonne réponse ne passe pas nécessairement par la pérennité : les organisations doivent exister tant qu’elles remplissent leur mission, et nous avons besoin de nouvelles structures philanthropiques capables d’incarner ce principe — des institutions conçues avec des mécanismes intégrés de renouvellement, d’auto-évaluation et, si nécessaire, de fermeture en bonne et due forme. Ni la sclérose de la Fondation Ford ni la disparition planifiée de la Fondation Gates ne constituent un modèle adéquat. Ce dont nous avons besoin, ce sont des institutions conçues pour durer tant qu’elles atteignent leurs objectifs — et pas un jour de plus.
Le socle vide
Avons-nous, en fin de compte, perdu la capacité de construire ? Cette affirmation serait inexacte. Nous l’avons plutôt simplement privatisée. L’élite contemporaine continue de fonder des organisations, de recruter des talents, de résoudre des problèmes de coordination et de déployer des systèmes à l’échelle continentale. Mais elle exprime ces capacités à travers des entreprises, et non des institutions civiques. Nous formons toujours des bâtisseurs. Mais, contrairement à l’Âge d’or, nous n’avons plus de bâtisseurs qui se forment sur les marchés privés, puis utilisent leurs compétences pour construire dans l’intérêt public.
Les philanthropes de l’Âge d’or avaient compris quelque chose que leurs successeurs ont largement oublié : la forme la plus élevée de philanthropie n’est pas le transfert de richesse, mais la création de structures. Une bibliothèque n’est pas un tas de livres. C’est une institution — un ensemble de normes, de pratiques, de relations et d’espaces physiques — qui organise le savoir et le met à la disposition de quiconque franchit ses portes. Une université n’est pas un ensemble de salles de cours. C’est une communauté de recherche qui se perpétue d’elle-même, une machine à produire des découvertes que personne ne peut prévoir. Une fondation de recherche n’est pas un chéquier. C’est une intelligence organisationnelle, capable d’identifier les problèmes, de recruter des talents et de soutenir des efforts pendant des décennies.
Ce sont ces structures qui font la civilisation. Pas des actes individuels de générosité, aussi importants soient-ils, mais des institutions — durables, capables de se renouveler, capables de fonctionner longtemps après que leurs fondateurs ont été oubliés. Les aqueducs romains acheminent encore l’eau ; les universités médiévales de Bologne et d’Oxford produisent encore des travaux de recherche de pointe ; les bibliothèques de Carnegie prêtent encore des livres. Ces structures perdurent parce qu’elles ont été conçues pour perdurer, parce que leurs créateurs avaient compris que le cadeau le plus précieux qu’une génération puisse offrir à la suivante n’est pas l’argent, mais des cadres durables au sein desquels l’effort humain peut être organisé et soutenu.
L’argent existe. La volonté de construire, elle, fait défaut. Le modèle de « dépense intégrale » incite les philanthropes d’aujourd’hui à déployer rapidement leur capital, pour résoudre des problèmes mesurables, de leur vivant. La dynamique sociale de la philanthropie d’élite leur dicte de donner là où leur nom sera vu par les bonnes personnes — sur la façade d’un bâtiment de leur alma mater, sur un mur de galerie au Met, sur une salle de concert qui porte déjà les noms de trois autres donateurs. Ainsi, les chèques affluent vers les mêmes institutions, les dotations des riches s’enrichissent, et les vides structurels de la vie américaine – les institutions manquantes, les espaces non régis, les problèmes pour lesquels personne n’a créé d’organisation afin de les résoudre – restent incomblés.
Ce dont nous avons besoin aujourd’hui, c’est d’un renouveau de l’ambition institutionnelle dans des conditions plus réactives, plus autocritiques et plus honnêtes sur le plan historique que celles du premier Âge d’or. La tâche ne consiste pas à célébrer les oligarques pour leur comportement quasi souverain ; il s’agit de se demander pourquoi, dans une société si riche en talents techniques, en sophistication managériale et en capital privé, si peu de ces capacités sont converties en structures durables pour la vie en commun.
Nous vivons de l’héritage institutionnel de l’âge d’or. Nous le dépensons, et nous ne le renouvelons pas. Les bibliothèques sont toujours ouvertes, les universités enseignent toujours, les musées exposent toujours leurs tableaux — mais ce sont là les créations des morts, entretenues par les vivants, et auxquelles presque rien de nouveau ne vient s’ajouter. Le socle est vide. Les hommes et les femmes qui ont construit les technologies qui définissent notre époque — qui ont prouvé, sur le marché, qu’ils pouvaient créer des organisations d’une puissance et d’une envergure étonnantes — n’ont pas encore mis ces capacités au service du bien public permanent. Les philanthropes de l’Âge d’or nous ont laissé l’échafaudage de la civilisation. Nous l’avons laissé debout, mais nous n’avons guère construit dessus. Et lorsque l’échafaudage finira par s’effondrer, comme toutes les structures finissent par le faire, nous découvrirons que la génération la plus riche de l’histoire de l’humanité n’a légué à ses descendants que le souvenir de la fortune qu’elle a possédée, et du peu qui a été consacré à la construction de quoi que ce soit de durable.
Lire d’autres articles de Sarah Cone.
Sarah Cone est fondatrice et associée gérante de Social Impact Capital. Elle est créatrice d’entreprises, conseillère en philanthropie, investisseuse en capital-risque et mère.
Liste évolutive des traductions par Gilles en vrac
Les caractères gras dans le texte sont de Gilles.