Traduction de It’s time to work different de Greg Storey, 10 septembre 2025
Au cours du mois dernier, Matt Fangman, Sean Wood et moi-même avons retroussé nos manches et examiné de près les retombées des projets pilotes, des expériences et des mandats liés à l’IA. En tant qu’anciens employés d’IBM, nous avons déjà observé ce phénomène. Les outils changent, les mots à la mode évoluent, mais la confusion reste la même. Seulement, cette fois-ci, le fait que le terme « IA » ait cinquante significations différentes pour cinquante personnes différentes n’aide pas, et tout le monde, des employés de première ligne aux PDG, est extrêmement inquiet quant à ce que cela signifie réellement pour eux.
Nous avons examiné ces problèmes de près, grâce à notre expérience acquise au fil des années dans la conduite d’initiatives de transformation à grande et petite échelle, tant dans des entreprises géantes du Fortune 500 que dans des entreprises de taille moyenne. Nous avons déjà vécu cette situation, nous avons passé des moments difficiles et nous nous sommes souvent cogné les orteils. En réfléchissant à nos expériences, nous avons commencé à nous forger une opinion bien méritée sur ce dont les organisations ont plus que jamais besoin : des êtres humains. Les premières données sont disponibles.
L’IA ne peut pas remplacer l’humain. Pas encore. Peut-être qu’un jour elle le pourra, mais pas cette semaine, ni ce mois-ci, ni cette année. Peut-être même pas cette décennie. Il ne fait aucun doute que l’IA va s’améliorer, mais je ne connais pas beaucoup de dirigeants qui peuvent se permettre de rester les bras croisés pour l’instant. Attendre qu’une stratégie émerge comme par magie est à peu près aussi efficace que d’imposer aveuglément aux gens d’« utiliser l’IA » en espérant qu’ils trouvent la solution à votre place.
Je ne sais pas combien de fois je dois le répéter et l’écrire, mais les stratégies d’hier ne fonctionneront plus. Cette fois, c’est vrai.
Alors que les entreprises technologiques s’efforcent de prouver ce qu’elles peuvent réellement offrir, par opposition à ce dont elles peuvent se vanter pour renforcer leur valorisation boursière, le moment est venu de miser davantage sur le meilleur atout de votre organisation : vos employés. Laissez de côté les outils brillants et le théâtre performatif, et investissez dans la résilience, l’adaptabilité et la confiance.
Grâce à nos recherches, nos retours d’expérience et nos conversations, une chose est devenue claire : les méthodes de travail qui ont permis aux organisations de traverser la dernière décennie ne leur permettront pas d’entrer dans la prochaine. L’avenir est encore en train de se dessiner, mais les signaux sont clairs : le manuel d’hier n’est pas celui d’aujourd’hui. Nous travaillons sur un guide qui survivra à l’engouement médiatique, aux outils et à l’utilisation de l’IA comme des distributeurs automatiques.
Nous pensons que la meilleure stratégie que les dirigeants peuvent adopter est de changer la musique qui a été répétée en boucle au cours de la dernière décennie et de trouver un nouveau rythme. Il est temps de mettre de côté l’engouement médiatique et de se concentrer sur les êtres humains.
De l’engouement médiatique à l’humain
Nous ne voulons pas et n’avons pas besoin d’agilité (en particulier celle de SAFe agile [scaled agile framework], véritable vampire énergétique), nous avons besoin d’autonomie. L’agilité a eu son heure de gloire, mais le manque de rigueur autour de la pratique définie a dilué le mot jusqu’à en faire une blague interne entre guillemets. Enseigner, développer et maintenir l’autonomie permet à une culture de déterminer comment hiérarchiser, mettre en place, suivre et accomplir le travail. Les cadres sont parfaits pour les essais, mais c’est l’autonomie qui fait la différence dans la réalité.
Le pivot était une bonne chose lorsque les gens avaient besoin d’une autorisation pour s’arrêter et prendre une direction différente, tout en continuant à avancer et à travailler de la même manière. Cela pouvait fonctionner lorsqu’un sprint de conception était tout ce dont vous aviez besoin, mais avec autant de choses en état liquide aujourd’hui, nous avons besoin de plus qu’un seul cadre ou manuel, nous avons besoin de tous. Nous ne pouvons pas être résilients si nous ne savons pas comment nous adapter à des situations, des environnements et des attentes changeants.
La disruption est devenue un tour de passe-passe pour les start-ups : casser rapidement les choses en espérant que quelqu’un d’autre nettoie derrière. Mais la disruption sans direction épuise les gens. Ce dont les équipes ont vraiment besoin, c’est de résilience : la capacité d’absorber les chocs sans s’effondrer. La résilience est patiente, cumulative et se construit dans la discipline quotidienne de votre communication, pas dans le communiqué de presse de votre série B.
Les invites ne sont pas la clé magique de l’IA : la plupart des personnes avec lesquelles je discute aujourd’hui sont arrivées à la même conclusion. Les invites ne sont que la syntaxe, tandis que la littératie est la fluidité. La littératie signifie que vous comprenez le contexte, les nuances et quand ignorer complètement la machine. Sans littératie, les invites ne sont que la version moderne de crier sur Clippy en espérant qu’il vous comprenne et vous protège du syndrome de l’imposteur.
L’innovation est ce que les entreprises mettent dans leurs présentations PowerPoint lorsqu’elles ne veulent pas expliquer ce qui change réellement. C’était le mot à la fin de cette chaîne : agile, pivot, disruption… innovation ! Il est devenu aussi vide de sens que le mot « agile ». L’ingéniosité est plus désordonnée et plus honnête. C’est la solution de fortune trouvée tard dans la nuit, la solution au ruban adhésif, l’idée qui fonctionne réellement dans les contraintes du monde réel. L’innovation est du théâtre. L’ingéniosité, c’est survivre et aller de l’avant.
Les phases impliquent que vous pouvez représenter la réalité en ligne droite. Mais cela ne fonctionne pas, même dans un cercle plat. Quiconque a travaillé dans de vraies équipes sait que c’est un mensonge. Le travail n’est pas un diagramme de Gantt, ce sont des boucles. Des boucles d’essais, d’erreurs, de réflexion, d’ajustements. Plus tôt nous cesserons de prétendre que les phases créent de la certitude, plus tôt nous pourrons nous appuyer sur le rythme réel de l’itération. Préférez-vous que votre travail ressemble à une ligne tracée à la règle ou à un magnifique entrelacement de boucles issu d’un spirographe ?
Les projets ambitieux semblent séduisants jusqu’à ce que vous réalisiez qu’ils consistent principalement à brûler des millions de dollars dans l’espoir d’atterrir quelque part dans un futur lointain, quoi que cela puisse signifier. Les étapes intermédiaires sont plus modestes, mais elles vous permettent réellement de traverser la rivière. Ce sont les lancements tests, les petites victoires, les moteurs de la dynamique. Personne ne se vante des étapes intermédiaires sur scène, mais elles sont le reflet du progrès réel. Dans cette réalité, nous devons tous jouer aux échecs, et non au jeu de l’oie.
La transformation, le roi de tous les effets de mode. « Le mot ». La transformation se vend bien, ou plutôt se vendait bien, car elle promet une photo avant/après. Cela ne veut pas dire que cela ne s’est pas produit, mais cela ne s’est jamais déroulé comme prévu et, dans la plupart des cas, la victoire a été proclamée. Les personnes et les organisations ne changent pas du jour au lendemain, quel que soit le nombre de phases que vous leur faites traverser. Les travaux de Darwin montrent clairement que si vous voulez introduire un changement et le faire durer, vous avez besoin d’une évolution. Bien sûr, celle-ci est plus lente, plus discrète, souvent invisible, jusqu’au jour où vous réalisez que vous avez évolué. La transformation est le mot d’ordre, l’évolution est le travail.
Écoutez, l’IA ne vous sauvera pas. Les schémas ne vous sauveront pas. Le battage médiatique ne vous sauvera pas. Vos collaborateurs pourraient vous sauver, si vous les aidez à le faire. Les dirigeants qui misent sur eux et évoluent avec eux seront toujours debout lorsque la musique changera à nouveau. Misez sur le battage médiatique et les outils, et vous prendrez peut-être votre envol aujourd’hui (j’en doute), mais ce qui monte finira par s’écraser ou sortir de son orbite. Ce n’est pas la stratégie à adopter. La stratégie consiste à se regrouper, à se réformer et à renforcer la résilience, l’adaptabilité et la confiance, dans vos collaborateurs, votre travail et votre avenir.
Apportez des changements dès maintenant. Aujourd’hui. Ce n’est pas le moment de lancer un autre mandat ou un autre projet ambitieux. Il n’est pas non plus dans votre intérêt de parier l’avenir de votre entreprise sur des cadres de travail gratuits et des formations proposées par un fournisseur d’outils dont l’objectif est d’ajouter des licences supplémentaires à votre site.
Vous devez développer les muscles qui comptent : cognitifs, créatifs et collectifs. Voici par où commencer, sans attendre la démonstration d’un fournisseur ou le pitch d’un consultant. Oui, ce sont des gestes simples, mais ce sont les bons tremplins pour établir une confiance fondamentale.
Nommez l’anxiété. Reconnaissez l’incertitude que les gens ressentent à l’égard de l’IA et de l’avenir du travail. En l’absence d’informations, les gens créent des rumeurs. La simple transparence l’emporte toujours sur les rumeurs.
Investissez dans l’alphabétisation. Ne courez pas après les incitations. Enseignez le contexte, la pensée créative, la pensée critique, comment contrôler le robot et quand ne pas utiliser la machine. Il existe un livre formidable qui répond directement à ce besoin.
Développez l’autonomie. Donnez aux gens la permission, la formation, les pratiques et les outils nécessaires pour établir des priorités, expérimenter et s’approprier les résultats. Les schémas sont des exercices pratiques. L’autonomie est le véritable enjeu. Prenez le temps de faire des bilans réguliers, approfondissez-les et tirez-en des enseignements.
Pratiquez la résilience. Rendez les petits ajustements visibles. Célébrez les étapes importantes et accordez autant d’importance à l’échec qu’au succès. Encouragez le partage des connaissances et la collaboration. Les progrès s’accumulent en boucles, pas par phases.
Donnez l’exemple de l’adaptabilité. Montrez votre propre volonté d’apprendre, de changer, de dire « Je ne sais pas, pour l’instant ». Le leadership ne consiste pas à avoir toutes les réponses, mais à trouver comment les obtenir et à résoudre le problème. Lorsque les dirigeants évoluent au vu et au su de tous, ils donnent à leurs collaborateurs la permission d’évoluer eux aussi.
Les dirigeants ne peuvent pas externaliser cette tâche. Vous ne pouvez pas l’automatiser. Mais vous pouvez choisir de la cultiver, chaque jour, à chaque réunion, à chaque décision. Faites appel à des personnes qui vous apporteront leur point de vue et leurs idées afin de favoriser une culture résiliente, adaptative et confiante. Les guides et manuels sont une bonne chose, mais en fin de compte, vos collaborateurs s’inspirent de vous.
Le cycle médiatique reprendra son cours. Mais les dirigeants qui accomplissent ce travail seront ceux qui resteront debout lorsque la musique changera. Alors que nous entrons dans une nouvelle ère, vous pouvez parier que cela se produira plus d’une fois.
[Note : Les gras sont de GB. Hésitation pour la traduction du mot framework par « cadre », puis « schémas ».]