Comment les réseaux dirigés par des immigrants mettent en place une défense communautaire
Traduction de Resilience Is Built Before the Crisis, par Francisco Segovia et Carolina Ortiz, le 15 juillet 2026 sur Stanford Social Innovation Review. Deuxième article de la série When Minnesota’s Civic Gyms Stayed Open
Lorsque les communautés sont saluées pour leur résilience en temps de crise, on entend souvent des récits de personnes qui se serrent les coudes, de voisins qui s’entraident et d’organismes qui prennent les devants. Ce que ces récits omettent souvent, ce sont les années passées à tisser des liens, à développer le leadership, l’infrastructure et la confiance qui rendent la résilience possible.
Au cours de l’Opération Metro Surge, durant l’hiver 2025-2026, nombreux sont ceux qui ont observé la réponse apportée au Minnesota et se sont demandé comment les communautés d’immigrants avaient pu se mobiliser aussi rapidement. Comment des milliers de personnes ont-elles su où aller? Comment les familles ont-elles trouvé du soutien? Comment les organisations ont-elles coordonné les services juridiques, la communication, l’intervention rapide, l’entraide et la défense communautaire à une telle échelle?
La réponse est simple. La réaction a commencé des mois plus tôt, lorsque la décision a été prise de se préparer ensemble à ce qui allait arriver. Après les élections fédérales de 2024, des organismes de tout le Minnesota ont pu constater que les communautés d’immigrants risquaient d’être confrontées à des défis sans précédent dans les années à venir. Plutôt que d’attendre que ces défis se concrétisent, nous nous sommes demandé ce qu’il faudrait pour mettre en place l’infrastructure nécessaire à la protection des communautés avant qu’une crise ne survienne.
Ces discussions ont mené à la création du Réseau de défense des immigrants (Immigrant Defense Network), un réseau à l’échelle de l’État qui rassemble aujourd’hui plus de 100 organisations, institutions, communautés religieuses, fournisseurs de services et leaders communautaires, tous engagés à protéger les communautés d’immigrants et à renforcer la démocratie dans tout le Minnesota et le Haut-Midwest. Mais ce qui n’était au départ qu’une simple réunion s’est rapidement transformé en un engagement commun en faveur de l’action collective, de la défense communautaire et du renforcement du pouvoir à long terme.
Les leçons que nous avons tirées de la mise en place et du maintien de ce réseau ne s’appliquent pas uniquement à l’immigration. Ce sont des leçons sur la façon dont les communautés se préparent à l’incertitude, dont les organisations instaurent la confiance et dont les mouvements se dotent des capacités nécessaires pour intervenir lorsque les gens en ont le plus besoin.
1. Les réseaux doivent être construits autour d’une mission (avant d’être construits autour d’une structure).
De nombreux réseaux commencent par débattre des modèles de gouvernance, des processus décisionnels et des organigrammes. Ces questions sont importantes, mais ce n’est pas là que naît la confiance. La confiance naît d’un objectif commun. Dès le début, les organisations qui ont formé le Réseau de défense des immigrants ont compris que nous ne serions pas d’accord sur tout. Nous représentions des groupes cibles, des cultures organisationnelles, des régions géographiques, des traditions religieuses et des stratégies différentes. Ce qui nous unissait, c’était la conviction commune que les communautés d’immigrants méritaient la dignité, la protection, des chances et la possibilité de vivre à l’abri de la peur.
Cet objectif commun est devenu le fondement de tout ce qui a suivi. Il a permis aux organisations de collaborer sans perdre leur identité propre. Il a créé un espace pour les divergences d’opinion tout en maintenant une cohésion. Plus important encore, il a garanti que le réseau reste axé sur les personnes que nous étions là pour servir plutôt que sur les institutions qui y participaient.
Trop souvent, les réseaux finissent par être centrés sur les organisations. Les réseaux les plus solides restent centrés sur les communautés.
2. Les réseaux efficaces répartissent le leadership plutôt que de le concentrer.
À mesure que le réseau prenait de l’ampleur, il est devenu évident qu’aucune organisation ne pouvait à elle seule coordonner une intervention à l’échelle de l’État. L’ampleur du défi exigeait une prise en charge collective. Au lieu de créer une structure centralisée, le réseau a donc adopté un modèle de leadership réparti, dans lequel différentes organisations assumaient des rôles de direction en fonction de leur expertise, de leurs relations et de leurs capacités. Certaines dirigeaient les efforts d’organisation, d’autres coordonnaient les services juridiques, tandis que d’autres encore se concentraient sur la communication, la défense des politiques, le soutien aux familles ou l’organisation régionale.
Ensemble, ces efforts interconnectés ont créé un écosystème plus solide et plus résilient que n’importe quelle organisation n’aurait pu le bâtir seule. Le leadership réparti est plus qu’une simple stratégie de gestion. C’est la reconnaissance du fait que les communautés possèdent des formes d’expertise variées et que les mouvements durables se construisent grâce à une appropriation collective. Lorsque le leadership est réparti, les réseaux deviennent plus résilients, moins dépendants de personnalités individuelles, moins vulnérables à l’épuisement professionnel et plus aptes à s’adapter à des circonstances changeantes.
3. La représentation n’est pas symbolique; elle est essentielle.
De nombreuses organisations comprennent l’importance de la diversité. Rares sont celles qui comprennent l’importance de concevoir des réseaux de manière à ce que des perspectives diverses puissent influencer les décisions.
Le Réseau de défense des immigrants a sollicité la participation d’organisations au service de différentes communautés d’immigrants, de différentes régions de l’État et de différents secteurs de la société. Des chefs religieux, des défenseurs des droits des travailleurs, des éducateurs, des prestataires de services juridiques, des défenseurs des soins de santé, des organisateurs ruraux, des professionnels de la communication et des membres de la communauté directement touchés ont tous apporté des perspectives uniques à la table.
Cette diversité a renforcé le réseau. Les défis auxquels font face les communautés d’immigrants touchent à la fois l’éducation, les soins de santé, les marchés du travail, la sécurité publique, le logement, le développement économique et la participation civique. Pour bâtir un réseau capable de relever tous ces défis, il fallait réunir des personnes qui comprenaient ces liens. La représentation n’a pas été recherchée pour des raisons d’image. Elle a été recherchée parce qu’elle améliorait le travail.
4. La préparation, c’est l’infrastructure.
Lorsque les gens pensent à l’intervention communautaire, ils imaginent souvent des bénévoles qui se mobilisent en période de crise. Mais avant qu’une intervention rapide puisse avoir lieu, quelqu’un doit mettre en place les systèmes de communication. Quelqu’un doit former les bénévoles. Quelqu’un doit établir des filières d’orientation juridique. Quelqu’un doit mettre en place des protocoles de soutien aux familles. Quelqu’un doit créer de la documentation multilingue. Quelqu’un doit coordonner les systèmes de données, les structures de direction, les processus d’accueil et les plans d’intervention.
Aucun de ces travaux n’a de cachet (et une grande partie est invisible), mais tous sont essentiels. Lorsque les mesures de répression se sont intensifiées dans tout le Minnesota, nos communautés ont pu bénéficier d’investissements réalisés bien avant que ces moments n’arrivent, de relations déjà établies, de formations déjà dispensées et de systèmes déjà mis au point. L’information a pu circuler rapidement parce que la confiance existait déjà.
Tout comme les collectivités investissent dans des systèmes de gestion des urgences avant que des catastrophes naturelles ne se produisent, elles doivent investir dans l’infrastructure communautaire avant que des crises sociales et politiques ne surgissent.
5. La défense communautaire ne peut se limiter aux collectivités directement touchées. Nous devons établir des partenariats et former des leaders.
L’un des aspects les plus marquants de la croissance du réseau a été la volonté des alliés de se manifester et de demander comment ils pouvaient contribuer. Des chefs religieux, des étudiants, des retraités et des propriétaires de petites entreprises voulaient tous aider.
L’avenir de la justice pour les immigrants ne sera pas construit uniquement par les organismes au service des immigrants. Il nécessitera des partenariats avec des éducateurs, des syndicats, des propriétaires de petites entreprises, des communautés religieuses, des agriculteurs, des administrations locales et des élus. Il nécessitera des personnes qui ne s’identifient peut-être pas comme faisant partie d’un mouvement de défense des droits des immigrants, mais qui comprennent que la santé de leurs communautés est liée au bien-être des familles immigrantes. La vision stratégique adoptée par l’Immigrant Defense Network reconnaît cette réalité. Pour instaurer un changement durable, il faut aller au-delà des espaces traditionnels de défense des droits et cultiver des relations entre des secteurs qui n’ont pas toujours collaboré.
Les bonnes intentions ne suffisent toutefois pas. Les gens ont besoin de véritables moyens de passer à l’action. C’est pourquoi le réseau a investi massivement dans la formation et le développement du leadership. Des membres de la communauté ont participé à la formation d’observateurs constitutionnels. Plus de 35 000 bénévoles ont appris à agir à titre d’observateurs constitutionnels. Les organisations ont reçu du soutien en matière de coordination des interventions rapides, de narration d’histoires, de désescalade et d’organisation communautaire. Plutôt que de considérer le leadership comme un domaine réservé aux professionnels, le réseau l’a abordé comme une compétence pouvant être développée au sein même des communautés. Le résultat ne s’est pas limité à un simple nombre accru de bénévoles. Il s’est traduit par un renforcement des capacités communautaires.
Lorsque les gens comprennent leur rôle, ils sont plus enclins à participer. Lorsqu’ils participent, ils gagnent en confiance. À mesure que la confiance grandit, le leadership s’installe. Enfin, nous avons appris que certains des partenariats les plus importants naissent là où les mouvements ne cherchent généralement pas.
C’est lors des crises que la force des communautés se révèle.
La plus grande leçon tirée de notre expérience est, tout simplement, que la crise ne bâtit pas des communautés fortes, elle les révèle. La réponse a commencé bien avant l’opération elle-même, lorsque les organisations ont privilégié la collaboration plutôt que la concurrence, lorsque les leaders ont investi dans la confiance avant d’en avoir besoin, et lorsque les communautés ont mis en place des infrastructures avant qu’elles ne soient nécessaires.
Les implications sont claires : si nous voulons des communautés capables de relever les défis futurs, nous devons investir dès maintenant dans les conditions qui rendent l’action collective possible. Nous devons investir dans les relations. Nous devons investir dans le développement du leadership. Nous devons investir dans la formation, les infrastructures, les communications et la création de réseaux.
Mais surtout, nous devons faire confiance aux communautés touchées pour qu’elles prennent les rênes et les soutenir en temps de crise. Les communautés d’immigrants ont toujours fait preuve de résilience. La question qui se pose à nous est de savoir si les institutions sont prêtes à investir dans les structures qui permettent à cette résilience de se transformer en force. Car lorsque les communautés disposent des relations, du leadership et des infrastructures nécessaires pour agir ensemble, elles peuvent faire bien plus que simplement réagir aux crises. Elles peuvent protéger les familles, renforcer la démocratie et bâtir l’avenir qu’elles méritent.
Liste évolutive des traductions par Gilles en vrac
Les caractères gras dans le texte sont de Gilles.
Série Réfléchir à ce qui s’est passé pendant l’opération « Metro Surge » à Minneapolis.
Cette série d’articles, produite en partenariat avec la Fondation McKnight et parrainée par celle-ci, rassemble des dirigeants de la fondation, des partenaires communautaires et un organisateur d’entraide afin de réfléchir à ce qui s’est passé pendant l’opération « Metro Surge » à Minneapolis.
Quand les « Civic Gyms » du Minnesota sont restés ouverts