Reconnaissance, déformation de la réalité et infrastructure organisationnelle derrière la réponse du Minnesota à l’opération « Metro Surge ».
Traduction de The Gyms on the Corners par Neeraj Mehta, paru le 13 juillet 2026 sur le Stanford Social Innovation Review.
I. Le problème de la reconnaissance
Lorsque les dirigeants nationaux et les bailleurs de fonds décrivent un mouvement social couronné de succès, ils ont tendance à citer sans cesse les mêmes organisations. Les plus grandes. Les plus centralisées. Celles qui disposent du plus grand réseau institutionnel. Cela ne relève pas d’une mauvaise intention. Cela reflète simplement l’attrait de la visibilité. Mais à force d’être répétée, une version partielle de l’histoire s’impose comme la version acceptée, et cette version acceptée détermine les leçons qui seront tirées pour la prochaine communauté sous pression.
Il ne s’agit pas seulement d’un problème de récit, mais aussi d’un problème d’allocation des ressources. Les organismes qui sont reconnus reçoivent des investissements. Ceux dont le travail reste invisible continuent d’être sous-financés, même lorsque ce sont leurs relations et leur présence qui ont rendu possible le succès visible.
La dimension raciale de ce schéma n’est pas fortuite. Au Minnesota, comme ailleurs, les organismes les plus susceptibles d’être cités et célébrés après une campagne réussie sont, de façon disproportionnée, dirigés par des Blancs, professionnalisés et dotés de liens institutionnels. Ceux qui risquent le plus d’être négligés sont, de façon disproportionnée, dirigés par des personnes de couleur et des immigrants qui ont bâti leurs organismes au sein même des communautés qu’ils servent. Cela s’inscrit dans la même logique de pouvoir et de visibilité qui façonne plus largement les flux de ressources philanthropiques.
La réaction du Minnesota face à l’opération « Metro Surge » fin 2025 et début 2026 offre l’une des illustrations récentes les plus frappantes de cette dynamique. Elle permet également de réfléchir clairement à ce qui constitue l’infrastructure civique, aux raisons pour lesquelles le problème de reconnaissance persiste et à ce qu’il en coûte.
II. Ce qui s’est passé au Minnesota
En décembre 2025, le ministère américain de la Sécurité intérieure a déployé ce qu’il a décrit comme la plus grande opération de contrôle de l’immigration de l’histoire des États-Unis dans la région métropolitaine de Minneapolis–Saint Paul. L’opération « Metro Surge » a finalement mobilisé plus de 3 000 agents de l’Immigration and Customs Enforcement (ICE) et de la Customs and Border Protection (CBP). L’opération visait explicitement les communautés de réfugiés somaliens et d’Asie du Sud-Est, dont la grande majorité jouit d’un statut légal. Des agents fédéraux ont tué deux citoyens américains devant les caméras, ce qui a déclenché l’indignation nationale. Un juge fédéral a conclu que l’ICE avait enfreint au moins 96 ordonnances judiciaires au cours du premier mois de l’opération. La ville de Minneapolis a estimé les pertes économiques à plus de 203 millions de dollars pour le seul mois de janvier.
La résistance communautaire a été immédiate et soutenue. Le 23 janvier 2026, entre 50 000 et 100 000 personnes ont défilé par des températures suffisamment basses pour causer des engelures, dans le cadre d’une grève générale coordonnée. Plus de 700 entreprises ont fermé leurs portes en signe de solidarité. Plus de 100 membres du clergé se sont livrés aux autorités par désobéissance civile. Les syndicats, les organisations de défense des droits des immigrants, les communautés religieuses, les réseaux étudiants et les groupes d’entraide ont maintenu des actions quotidiennes pendant des semaines, contribuant ainsi au retrait final des forces par le gouvernement fédéral. Le Fonds d’intervention rapide pour les immigrants a recueilli environ 14 millions de dollars auprès de plus de 65 000 donateurs répartis dans les 50 États et 45 pays. Des millions supplémentaires ont été amassés par des fonds d’entraide à travers le Minnesota, ainsi que par le site Web créé de manière indépendante standwithminnesota.com.
Vu de l’extérieur, cette réaction a pu sembler surgir de nulle part. Ce n’était pas le cas. Elle s’est construite.
Avant d’aller plus loin : la réaction du Minnesota ne doit pas être considérée comme une victoire sans heurts. Plus de 4 000 personnes ont été arrêtées. Deux ont été tuées. Des familles ont été séparées, des entreprises ont fait faillite, des ménages ont été expulsés et des travailleurs ont perdu des mois de revenu qu’ils ne récupéreront pas. Les préjudices ont été réels, et leurs répercussions se font encore sentir. Cet article se concentre sur l’infrastructure organisationnelle qui a rendu la résistance possible, et cette focalisation ne doit pas être interprétée comme une affirmation selon laquelle la résistance a été suffisante, ni comme signifiant que les personnes qui en ont payé le plus lourd tribut partagent à parts égales, de quelque manière que ce soit, ce triomphe. Ces deux affirmations sont vraies. L’infrastructure a fonctionné, et beaucoup trop de gens en ont payé le prix, ce qu’aucune préparation organisationnelle n’aurait pu empêcher.
III. Deux types d’organisations, un seul écosystème
La littérature sur l’organisation décrit depuis longtemps le spectre entre les modèles organisationnels centralisés et décentralisés. Il ne s’agit pas toujours d’organisations distinctes — historiquement, les associations civiques fédérées ont assumé les deux fonctions simultanément. Cette distinction est importante ici, car le contexte actuel de financement les a de plus en plus séparées, concentrant les ressources dans les organisations centralisées tout en sous-finançant le travail local qui rend possible la coordination centralisée. Les organisations centralisées — comme les grandes coalitions de défense des droits des immigrants à l’échelle de l’État, les fédérations syndicales ou les organismes sans but lucratif bien établis de défense des droits — offrent une envergure et une coordination. Elles regroupent des forces à l’échelle géographique, communiquent avec de larges auditoires, mobilisent des alliés et engagent des acteurs institutionnels (médias, gouvernement, organismes philanthropiques) d’une manière dont les petites organisations sont incapables. Au cours de l’opération « Metro Surge », ces organisations ont joué un rôle essentiel en coordonnant des actions de grande envergure, en amplifiant les contestations juridiques et en reliant la réponse du Minnesota à l’attention nationale.
Les organisations décentralisées et ancrées localement offrent quelque chose de différent. Elles détiennent ce que les sociologues appellent le « capital social de liaison » : ces réseaux denses de relations par lesquels l’information circule, la confiance s’étend et l’action collective devient possible au niveau du quartier. Lorsqu’une famille ne sait pas si elle doit ouvrir la porte, la voix qu’elle écoute n’est pas celle d’une organisation d’envergure provinciale qu’elle n’a jamais rencontrée; c’est celle du pasteur présent depuis des années, de l’organisateur du centre de défense des travailleurs qui a aidé à résoudre un conflit salarial en 2022, de l’organisme de quartier qui a organisé un atelier sur les droits des locataires dans leur immeuble, de la directrice de la banque alimentaire qui a su passer à la livraison à domicile parce qu’elle comprenait à quel point ses voisins avaient peur de sortir de chez eux.
Plus tôt cette année, la Fondation McKnight a réuni des dirigeants issus précisément de ce type d’organismes. Ce qui m’a marqué, ce n’est pas ce qu’ils ont dit au sujet de la crise elle-même, mais quelque chose de plus fondamental. « Metro Surge », ont-ils expliqué, n’était pas seulement une crise qui frappait leurs communautés de l’extérieur, c’était une crise qui se déroulait au sein même de leurs organismes, car leur personnel faisait partie de ces communautés. La personne qui répondait au téléphone était également quelqu’un dont un membre de la famille avait été détenu. Un directeur de programme était également un parent qui gardait son enfant à la maison par crainte de l’envoyer à l’école. La ligne entre l’organigramme et la communauté n’était pas une métaphore; c’était une description structurelle de la façon dont ces organisations sont construites.
Ces deux formes d’organisation sont structurellement interdépendantes. Les organisations centralisées s’appuient sur des communautés déjà mobilisées, où la confiance est déjà établie et où les gens sont déjà prêts à agir. Les organisations décentralisées s’appuient sur la coordination, la portée des communications et les ressources fournies par les grandes organisations. Cette interdépendance est réelle, tout comme les frictions. Les organisations centralisées ne considèrent pas toujours les organisations décentralisées comme des partenaires. Les ressources sont orientées vers ce qui est visible. La confiance bâtie au fil des décennies dans un quartier ne se traduit pas automatiquement par une place à la table de coordination.
IV. Les salles de sport du coin
La politologue Hahrie Han soutient que les gens ne naissent pas en sachant comment être actifs sur le plan civique; ils l’apprennent grâce à des structures et à des relations qui développent cette capacité au fil du temps. Ses recherches établissent une distinction entre les organisations qui mobilisent — en activant les capacités existantes lorsqu’un moment l’exige — et celles qui organisent — en développant de nouvelles capacités grâce à un travail relationnel soutenu. Les deux sont nécessaires, et aucune ne remplace l’autre.
Han utilise la métaphore d’un centre d’entraînement pour illustrer ce concept. On ne devient pas fort simplement en voulant l’être. Il faut un endroit où s’entraîner, de l’équipement, des entraîneurs et d’autres personnes avec qui travailler. La capacité civique fonctionne de la même manière. Bon nombre de personnes qui ont défilé dans les Villes jumelles le 23 janvier, certaines pour la première fois, s’étaient entraînées bien avant ce moment. Elles avaient assisté à des réunions dans des centres de travailleurs, fait du bénévolat au sein de groupes confessionnels, participé à des campagnes d’encouragement au vote ou s’étaient impliquées à plus petite échelle, ce qui leur avait appris que l’action collective était possible et significative. La salle de sport était déjà ouverte. Elles savaient déjà où elle se trouvait.
Le Minnesota investit depuis longtemps dans ces « salles d’entraînement ». Par « Minnesota », j’entends un ensemble composé de bailleurs de fonds philanthropiques, de programmes gouvernementaux étatiques et locaux, ainsi que de ressources générées par la communauté, chacun jouant des rôles différents à des échelles variées. Cet investissement a soutenu des organismes présents aux coins de rue, dans les centres communautaires et au sein de petits groupes disposant de peu de ressources, qui produisent rarement des résultats s’inscrivant parfaitement dans les rapports de subvention, y compris des organismes à caractère culturel spécifique et ancrés dans la communauté qui apparaissent rarement dans les recherches publiées. Les résultats de cet investissement ne sont pas toujours prévisibles. Lorsqu’un moment comme celui de janvier 2026 survient, ils deviennent indéniables.
Les données recueillies sur le terrain reflètent la manière dont les infrastructures locales ont fonctionné sous pression. Les visites aux banques alimentaires à travers le Minnesota ont chuté de 7 % en janvier 2026 par rapport à l’année précédente, et de 17 % dans les comtés de Ramsey et de Hennepin, les gens ayant peur de quitter leur domicile. Les organismes qui ont pu rejoindre ces familles sont ceux qui avaient su instaurer une relation de confiance au fil des années grâce à une présence locale constante : ils sont passés à la livraison à domicile, ont effectué des visites porte-à-porte et ont mis à profit des liens que les organismes gouvernementaux et les grands organismes sans but lucratif n’ont pas pu reproduire.
Voici un exemple illustrant comment une infrastructure d’organisation décentralisée fonctionne dans la pratique : un réseau d’intervention rapide dans le nord du Minnesota a vu le jour en octobre 2025 avec une trentaine de personnes. En janvier 2026, après que des agents fédéraux eurent tué Renee Good, il remplissait des églises entières. Son modèle ne repose pas sur une coordination à partir d’un centre unique, mais sur un renforcement des capacités décentralisé, consistant à former des personnes pour qu’elles forment à leur tour d’autres personnes, jusqu’à ce que les connaissances soient largement réparties au niveau local. Ce travail est difficile à mesurer avec précision en raison même de son mode de fonctionnement. Cette difficulté n’est pas fortuite. Elle reflète la nature décentralisée du modèle.
Le Latino Economic Development Center, une institution financière de développement communautaire opérant depuis 2003 dans un important corridor commercial de Minneapolis, a déclaré avoir reçu des centaines d’appels par jour au cours des premières semaines de l’opération, provenant de clients, d’anciens clients et de personnes qui avaient simplement entendu parler de l’organisation et savaient qu’on pouvait lui faire confiance. Cette confiance ne s’est pas construite en situation de crise. Elle s’est forgée au fil de plus de deux décennies de présence.
Ce n’est pas une stratégie de communication. C’est une infrastructure.
Une analyse réalisée par Candid met en évidence ce schéma. Les organisations du Minnesota se sont lancées dans l’opération « Metro Surge » en s’appuyant sur une « mémoire musculaire » institutionnelle acquise lors de la pandémie de COVID-19 et des troubles civils qui ont suivi le meurtre de George Floyd. La capacité qui s’est manifestée pendant cette période de pointe avait été mise à l’épreuve sous pression. Les bailleurs de fonds qui ont considéré la période post-2020 comme un investissement dans l’infrastructure plutôt que comme une reprise après sinistre ont contribué de manière significative à cette état de préparation.
V. Comment fonctionne la distorsion
La réponse à l’opération « Metro Surge » n’a pas été l’histoire d’un modèle organisationnel surpassant un autre. C’était l’histoire d’un écosystème qui fonctionnait, après des années d’investissement dans ses nombreux maillons. La version de cette histoire qui ne mentionne que les organisations les plus grandes et les plus visibles fausse notre compréhension de ce qui s’est passé et risque d’orienter de manière erronée les investissements futurs.
La distorsion opère selon un mécanisme bien connu. Les organisations centralisées sont plus faciles à identifier, à contacter et à évaluer à l’aide d’indicateurs conventionnels. Elles publient des communiqués de presse, emploient du personnel de communication et interagissent avec les médias et les bailleurs de fonds institutionnels de manière claire. Les organismes locaux n’ont souvent pas la capacité de raconter leur propre histoire dans les formats que le public national consomme. Leur valeur est relationnelle, ancrée dans le milieu et prend du temps à se construire. Elle ne se traduit pas facilement dans les cadres d’évaluation sur lesquels s’appuie la philanthropie. Ainsi, lorsque l’histoire est racontée, ce sont toujours les mêmes organismes qui apparaissent. L’écosystème se rétrécit au fil des récits. Les bailleurs de fonds, tirant des leçons de l’histoire telle qu’elle est racontée, investissent dans ce qu’ils peuvent voir.
L’écosystème lui-même n’est pas méconnu. Muneer Karcher-Ramos, directeur de programme à la Fondation McKnight, a énoncé des principes pour rendre compte de ce moment avec intégrité, notamment l’impératif de reconnaître largement et spécifiquement les réseaux dirigés par des immigrants, les centres d’entraide, les coalitions syndicales et les organismes communautaires qui ont mené la réponse. Son récit cite des dizaines d’organismes œuvrant dans les domaines des services juridiques, du soutien aux travailleurs, de la protection adaptée à la culture et de l’entraide à l’échelle des quartiers. L’étendue du mouvement est bien là. La question est de savoir pourquoi cette étendue ne cesse de s’effondrer au fil des récits, et quelles forces structurelles sont à l’origine de cet effondrement.
Il y a là une dimension plus profonde, qui touche de plus près le moment présent. Les forces qui s’opposent aux systèmes démocratiques ont leur propre logique d’effacement. Bon nombre de celles et ceux qui ont pris les plus grands risques pendant l’opération « Metro Surge », en particulier celles et ceux qui se sont organisés au sein même de leurs communautés, qui ont relayé l’information et les ressources et qui ont protégé leurs voisins, préfèrent rester anonymes; rendre leur rôle public dans son intégralité pourrait leur nuire, tant sur le plan personnel que professionnel. Ce qui est consigné par écrit, c’est ce qu’il était sécuritaire de consigner. Les personnes qui ont le plus à perdre, dont l’organisation a souvent été la plus déterminante, sont structurellement absentes de tout récit publié.
Il en résulte un récit où les personnes sans papiers apparaissent principalement comme les bénéficiaires de la solidarité plutôt que comme les architectes de leur propre résistance. Ce cadrage reproduit l’effacement même dont dépendent les forces antidémocratiques.
Lorsque les bailleurs de fonds et les dirigeants de mouvements tirent les mauvaises leçons d’une campagne réussie — en attribuant le mérite aux acteurs visibles tout en ignorant l’infrastructure sous-jacente —, ils reproduisent les conditions qui rendent la prochaine intervention plus lente et moins efficace. Le récit raconté façonne l’investissement réalisé.
VI. Ce que cela exige des bailleurs de fonds
Les leçons tirées de la réponse du Minnesota ne concernent pas principalement la gestion de crise. Elles portent sur ce qui doit être en place avant qu’une crise ne survienne.
Premièrement, les bailleurs de fonds doivent s’engager envers l’écosystème dans son ensemble. Les organismes ancrés localement et culturellement ont besoin d’un soutien opérationnel général, d’engagements pluriannuels et de relations fondées sur la proximité. Investir principalement dans des organisations centralisées sous prétexte qu’elles sont plus faciles à évaluer laisse l’infrastructure sous-jacente sous-financée. La priorité accordée par le Fonds d’intervention rapide pour les immigrants aux organisations adaptées à la culture, accessibles sur le plan linguistique et profondément enracinées reflétait une théorie claire sur la manière dont le changement s’opère. La Fondation McKnight a orienté ses subventions pour le pouvoir civique autour de cette même théorie.
Deuxièmement, les bailleurs de fonds doivent adopter un horizon temporel plus long. La capacité qui s’est développée pendant l’opération « Metro Surge » s’est construite au fil de nombreuses années et de plusieurs cycles de financement. Les organismes présents dans une communauté depuis une décennie développent une confiance, une mémoire institutionnelle et une densité relationnelle qui ne peuvent être créées en un instant de crise. Un financement annuel étroitement lié à des résultats à court terme est mal adapté à ce type d’infrastructure.
Troisièmement, et c’est ce qui est le plus directement lié à l’argument présenté ici, les bailleurs de fonds et les chercheurs doivent assumer la responsabilité de la façon dont l’histoire est racontée. Le fait de nommer certaines organisations et d’en omettre d’autres détermine ce qui est considéré comme de l’infrastructure. Une analyse post-campagne qui se concentre uniquement sur les acteurs visibles produit une image déformée de ce qui a fonctionné. Corriger cette distorsion exige un effort délibéré, notamment en recherchant des organismes au-delà des communiqués de presse, en se demandant qui a établi les relations qui ont permis l’action visible, et en documentant l’écosystème dans son ensemble.
VII. Les leçons du Minnesota
La réponse à l’opération « Metro Surge » fera l’objet d’études pendant des années. Elle a mobilisé un nombre extraordinaire de personnes dans des conditions extrêmes. Elle a généré des réponses philanthropiques et d’entraide à une vitesse et à une échelle inhabituelles. Elle a exercé une pression soutenue qui a contribué à l’assouplissement de ce qui avait été décrit comme la plus grande opération de contrôle de l’immigration de l’histoire des États-Unis.
Le Minnesota n’a pas eu de chance. Cette capacité n’est pas apparue toute faite sur le moment. Le Minnesota avait mis en place, au fil des années, à travers de nombreux types d’organismes et de communautés, un dispositif qui était prêt au moment où on en avait besoin.
Reproduire cette capacité ailleurs, ou la maintenir au Minnesota, exige de bien comprendre en quoi elle consiste. Les centres de travailleurs, les réseaux d’entraide, les organismes d’organisation communautaire et de développement communautaire adaptés à des contextes culturels spécifiques, les communautés religieuses qui se sont mobilisées année après année dans les quartiers où vivent les gens. Ces organismes méritent qu’on raconte toute l’histoire. Toute l’histoire commence par la reconnaissance, et la reconnaissance commence par se souvenir de ce que les gyms au coin de la rue ont déjà mis en place.
Quand les « Civic Gyms » du Minnesota sont restés ouverts
Cette série d’articles, produite en partenariat avec la Fondation McKnight et
parrainée par celle-ci, rassemble des dirigeants de fondations,
des partenaires communautaires et un organisateur d’entraide afin de réfléchir à
ce qui s’est passé lors de l’opération « Metro Surge » à Minneapolis.
Liste évolutive des traductions par Gilles en vrac
Les caractères gras dans le texte sont de Gilles.