Pendant 25 ans, l’économie d’Internet a reposé sur un postulat : ce sont les humains qui cliquent. Mais en Chine, ils ont cessé de le faire.
Traduction de Your Next Customer Is a Machine par Howard Yu sur One Inch Ahead le 10 juin 2026
L’automne dernier, dans un café près du Bund à Shanghai, une femme a pris son téléphone. Elle n’a pas ouvert d’application, ni fait défiler la page, ni lu les commentaires, ni comparé les restaurants, ni vérifié le délai de livraison. Au lieu de cela, elle a prononcé les neuf mots suivants : « Commande mon dîner habituel ; livre-le dans 20 minutes. »
Le téléphone a marqué une pause d’environ trois secondes. Une assistante virtuelle nommée Xiaomei, développée par Meituan, la plus grande super-application de livraison de repas en Chine, a lu le mot « habituel ». Elle connaissait le restaurant où la femme commandait toujours son repas et le délai de livraison qu’elle souhaitait habituellement. Elle a appliqué ses préférences, payé pour elle, suivi le livreur et repoussé l’arrivée de 20 minutes exactement, car c’était ce qu’elle avait demandé. Elle n’a jamais cliqué. Elle n’avait aucune raison de vérifier. Bien sûr que ça allait arriver. Ça arrivait toujours.
Cette commodité marque la fin de l’Internet tel que nous l’avons connu.
Pendant 25 ans, l’Internet grand public a fonctionné sur une seule hypothèse : les humains cliquent. Nous recherchons, comparons, lisons des avis, abandonnons nos paniers, et sommes ciblés après-coup par les chaussures que nous avons regardées une fois mais que nous n’avons jamais achetées. Toutes les entreprises de la Silicon Valley valant des milliards de dollars ont été bâties autour de cette friction. Google a monétisé la recherche, tandis qu’Amazon a fait de même pour la comparaison et Meta pour le défilement.
Le marketing à la performance, ces publicités de recherche et sur les réseaux sociaux conçues pour vous faire cliquer, existe pour cette seule raison. Et c’est énorme : plus de 600 milliards de dollars sur les plus de 1 000 milliards de dollars que le monde dépense en publicité chaque année.
Aujourd’hui, ces clics disparaissent lentement mais sûrement. Un agent lit les avis à votre place, effectue le retour pour vous, sait quelles chaussures vous possédez déjà, puis refuse de vous montrer la publicité. Tout l’entonnoir marketing conçu pour les humains devient soudainement obsolète.
Il y a quelques semaines, j’ai publié un essai intitulé Coase vs. Claude1Traduction. J’y ai soutenu que les agents IA poussent une théorie économique vieille de 90 ans à ses limites. Puis mes lecteurs, de Berlin à Brisbane en passant par Singapour et Mountain View, m’ont répondu pour me dire que je n’avais qu’à moitié raison. Ils le pensaient littéralement.
Dans le titre de mon article précédent, « Coase » fait référence à l’économiste Ronald Coase. Une question le taraudait en 1937 : Si les marchés étaient aussi efficaces que tout le monde le jurait, pourquoi quelqu’un aurait-il créé une entreprise ? Pourquoi ne pas simplement sous-traiter chaque tâche sur le marché libre, personne par personne, heure par heure ?
Sa réponse était que l’utilisation des marchés coûte cher. Trouver le bon fournisseur prend du temps, la négociation en prend encore plus, et vérifier le travail ainsi que faire respecter le contrat nécessite des avocats. Cette friction, qu’il décrivait comme des coûts de transaction, est la raison pour laquelle nous créons des entreprises.
Au sein d’une entreprise, un gestionnaire dit simplement « fais ceci » et évite les négociations. La tâche est accomplie par l’autorité managériale.
Une entreprise continuera de croître jusqu’à ce que le coût d’organiser une tâche supplémentaire en interne soit égal au coût de l’externaliser. Ce point d’équilibre détermine la taille moyenne des entreprises depuis près d’un siècle. Cette théorie a valu à Coase un prix Nobel.
« Claude » est l’autre nom figurant dans le titre de mon essai. Il fait référence à un modèle d’IA, et c’est mon substitut pour toute une nouvelle classe d’agents. Un agent peut désormais gérer la recherche, la négociation, la surveillance, la vérification des contrats, ainsi que les aspects lents et coûteux de l’utilisation du marché.
C’est pourquoi les coûts de transaction sur lesquels Coase a fondé sa théorie sont en train de baisser. Et lorsqu’ils baissent, le point d’équilibre se déplace. Le travail qui devait rester au sein d’une entreprise, car il était trop difficile de le coordonner autrement, peut désormais être externalisé vers le marché libre. La plus petite entreprise capable de fonctionner ne cesse de rétrécir. Une entreprise de logiciels qui avait autrefois besoin de 50 employés et de 10 000 clients pour démarrer peut désormais se composer de deux personnes disposant d’un petit capital de démarrage.
L’entreprise ne disparaît pas complètement. Le secteur, cependant, se fragmentera en entités plus petites et plus lâches.
Ainsi, dans ce premier essai, j’ai appliqué la logique ci-dessus à un empire de la mode (Zara contre Shein), à une guerre des logiciels de conception (Adobe contre Figma) et à un géant chinois de l’électroménager (Haier) qui s’est délibérément scindé en 4 000 petites entreprises. Il y a un thème commun à tous ces exemples : lorsque la coordination devient peu coûteuse, une entreprise cesse d’être le seul moyen efficace d’accomplir des tâches complexes.
Bon, c’était le côté de l’offre — vous savez, la question de savoir qui fabrique les choses et qui organise le travail. Mais j’avais oublié l’autre côté de l’équation : qu’arrive-t-il à la personne qui a toujours fait les achats ? C’est là que mes lecteurs m’avaient vivement pressé de donner une réponse supplémentaire.
L’étagère de l’agent
Je ne sais pas grand-chose de la partie acheteur. C’est pourquoi j’ai appelé Mark Greeven. Il enseigne avec moi à l’IMD et a récemment publié une étude dans la Harvard Business Review, qui aborde justement la partie que j’avais complètement oubliée.
Il a observé qu’en Chine, les agents ont cessé de faire des recommandations comme le ferait un chatbot. Au lieu de cela, ils agissent déjà de manière indépendante au nom des acheteurs humains. Une fois qu’un agent filtre le monde avant même que les yeux humains ne puissent voir le processus, l’entonnoir de marketing est contourné. Greeven appelle ce nouveau champ de bataille « l’étagère de l’agent » : la liste restreinte qu’un agent sélectionne avant même que quoi que ce soit ne vous soit présenté.
La lutte pour capter votre attention sur un écran se déroule désormais une étape plus tôt, hors de votre champ de vision, entre la marque et la machine.
Une machine sélectionne des produits sur l’étagère en fonction de ce qu’elle peut mesurer et vérifier : la fiabilité de la livraison, la clarté de la politique de retour, la rapidité avec laquelle les exceptions sont traitées, et si les données sur le produit sont suffisamment fiables pour inspirer confiance. Une machine se fiche de savoir s’il faut un clic ou cinq pour passer à la caisse. Le contraste des couleurs n’a aucune importance, tout comme ce joli logo sur l’application.
La formule de Greeven pour décrire cela est celle que je voudrais que tous les directeurs marketing qui lisent ces lignes notent : la confiance lisible par une machine. Dans l’ancien monde, une marque racontait une histoire à un humain. Désormais, elle commence à remplir un cahier des charges destiné à un agent. Votre politique de remboursement se transforme en champ de données, la fiabilité de votre exécution en un pourcentage, et votre gestion des exceptions en un chiffre que l’agent lit en une milliseconde.
Le slogan marketing ne convainc pas une machine. La machine ne demande qu’une chose : cette marque a-t-elle tenu sa promesse, transaction après transaction ? L’absence d’antécédents est une mauvaise nouvelle. Un commentaire positif récent l’emporte sur un ancien. Que des faits, pas d’émotion.
Demandez à votre équipe 4 chiffres qu’une machine peut vérifier :
- Taux de livraison dans les délais,
- Vitesse de remboursement,
- Délai de résolution d’une exception,
- Taux d’erreur dans vos données produit.
Si l’extraction de ces données produit prend plus d’une journée, vous avez votre réponse. Pour un agent, votre marque n’est pas encore vérifiable.
Pourquoi la Chine est en tête
La plupart des dirigeants occidentaux interprètent tout cela comme un avantage de la Chine en matière de déploiement de l’IA. Pas vraiment. Les modèles les plus avancés proviennent encore principalement de laboratoires américains comme OpenAI, Anthropic et Google. Là où la Chine excelle, c’est dans ce que Greeven appelle la « plomberie ».
Considérez cela comme les fondations dont le reste du monde ne dispose pas encore : Alipay et WeChat Pay dans toutes les poches, une livraison du dernier kilomètre très dense qui transforme un simple clic en repas chaud, des super-applications qui couvrent déjà tous les services, et une population qui fait confiance à l’IA et ne s’y oppose pas. L’indice IA 2025 de Stanford a chiffré ce dernier point : 83 % des Chinois estiment que l’IA fait plus de bien que de mal, alors que seulement 39 % des Américains partagent ce point de vue.
On voit bien ce que coûte l’absence de cette infrastructure en Occident. Google a dû mettre sur pied le Universal Commerce Protocol avec Shopify, Target, Walmart, Visa et Mastercard. Lorsque OpenAI a permis aux acheteurs de passer à la caisse directement dans ChatGPT, Walmart a examiné les chiffres. L’entreprise a alors constaté que ces achats effectués dans le chat se convertissaient à un tiers du taux de son propre site Web, car les estimations de livraison étaient erronées et les frais d’expédition incorrects. Walmart s’est donc retiré, et Instant Checkout est désormais en voie de disparition.
J’ai demandé à Greeven quel était le retard du reste du monde en matière de commerce agentique. Il a répondu deux à trois ans. Les infrastructures ne sont pas encore en place.
La guerre autour de la couche agentique
De retour en Chine, si celui qui possède l’agent possède le client, alors toutes les plateformes technologiques chinoises devraient se battre pour cette couche en ce moment même. Et c’est ce qu’elles font.
À la fin de l’année dernière, ByteDance, la société derrière TikTok, a décidé d’intégrer un agent dans un téléphone. Le téléphone Nubia, commercialisé par ZTE, fonctionne avec l’assistant Doubao de ByteDance. L’agent gère l’ensemble du téléphone, accédant à vos messages, vos paiements et vos préférences. En Chine, les consommateurs ont adoré. Les 30 000 premiers exemplaires se sont vendus comme des petits pains avant d’être revendus à un prix majoré. Puis, en l’espace de quelques jours, l’application WeChat de Tencent, Taobao d’Alibaba et Alipay ont tous restreint l’accès à l’agent de ByteDance.
Officiellement, c’était une question de sécurité. Mais Greeven m’a dit qu’il s’agissait en réalité d’une question de survie. Si un assistant de ByteDance pouvait ouvrir n’importe quelle application sur le téléphone, le client n’appartenait plus à l’application, mais à celui qui possédait l’assistant. Pour Alibaba et Tencent, c’était la fin du monde tel qu’ils le concevaient. C’est ainsi qu’a commencé la première guerre ouverte pour savoir qui contrôlait la couche de l’assistant. Pour la première fois en 20 ans d’histoire d’Internet, l’enjeu avait changé. Les anciennes guerres se livraient pour l’attention : la recherche, le défilement et l’espace publicitaire. Celle-ci se livrait pour l’exécution, pour savoir qui était autorisé à agir au nom des consommateurs.
Que reste-t-il lorsque la coordination est gratuite
Voici donc l’argumentation complète des deux côtés de l’équation. Du côté de l’offre, les agents font chuter le coût de la coordination du travail. C’est pourquoi les entreprises se fragmentent et pourquoi la plus petite entreprise viable ne cesse de rétrécir.
Du côté de la demande, les gens confient la recherche, la comparaison et le paiement aux agents. L’agent devient la nouvelle couche de coordination, se situant entre chaque entreprise et chaque client.
C’est la singularité coasienne.
Pourtant, mes lecteurs ont fait remarquer que les coûts de transaction ne disparaissent pas complètement dès l’arrivée des agents. Ils ont dit que les coûts de transaction se déplacent simplement. Un lecteur, qui avait passé 25 ans à mettre en place des logiciels d’entreprise dans des sociétés du Fortune 50 et des agences fédérales, a décortiqué mon essai avec gentillesse mais précision, soulignant que les coûts se déplacent de la coordination humaine vers la validation, la gestion des exceptions, le contrôle d’accès, l’auditabilité, la conformité et la sécurité. Il a ensuite conclu son commentaire en citant Gandhi : « Il y a plus dans la vie que d’en augmenter la vitesse. » Il avait raison.
Une entreprise n’a jamais existé uniquement pour coordonner à moindre coût. Elle existe pour absorber le risque : pour porter une marque à laquelle on peut encore faire confiance quand Internet est envahi par le bruit généré par l’IA, pour laisser une piste d’audit, pour être le dernier recours qui assume la responsabilité quand les choses tournent mal, pour détenir suffisamment de capital pour survivre aux échecs des expérimentations commerciales.
Quand la coordination tombe à près de zéro, ce qui reste, c’est le risque. Ceux qui résolvent la question de la confiance à l’échelle des machines deviendront les grandes entreprises de demain.
Abordez ce sujet lors de votre prochaine réunion d’équipe. Tracez deux colonnes.
À gauche : tout ce que l’entreprise fait pour absorber le risque. La marque en laquelle les clients ont confiance, la piste d’audit, la responsabilité dont l’entreprise répond, le capital qui survit aux expériences ratées.
À droite : tout ce que l’entreprise fait pour simplement coordonner. Les agents s’occuperont de la colonne de droite à moindre coût.
La colonne de gauche, c’est l’entreprise.
Pour moi, le meilleur aspect de la rédaction de ce premier essai a été que tout le monde n’était pas d’accord avec moi. Grâce à vos commentaires approfondis sur une semaine, des gens comme vous ont affiné ma réflexion et amélioré mon argumentation suivante. Je m’engage donc à continuer ainsi.
La vidéo ci-dessus est la version plus divertissante du texte que vous venez de lire : environ 26 minutes, le café à Shanghai, Coase, la conversation avec Mark et la guerre des couches d’agents.
Si vous développez le commerce agentique, si vous réorganisez une entreprise autour de ce concept, ou si vous l’observez de l’intérieur d’une entreprise qui croit encore contrôler l’entonnoir de marketing, dites-moi ce qui m’échappe. Oh, et envoyez ceci à quelqu’un qui le trouvera utile ou qui le contestera avec plus de vigueur, et laissez un commentaire de votre part.
Je les lis tous, et les meilleurs d’entre eux inspireront bien sûr mon prochain essai.
Restez prêts pour l’avenir. Ayez une longueur d’avance.
— Howard
Fichier Excel des traductions par Gilles en vrac
Fiches avec les premières phrases (et non seulement les titres)
Les caractères gras dans le texte sont de Gilles.
Notes
- 1Traduction ↩︎