Les coulisses du pari de Microsoft sur Anthropic, la logique budgétaire qui aurait dû y mettre fin et la fermeture de juin qui a démontré pourquoi ce projet était essentiel.
Traduction de A 38-Year-Old, a Heresy, and the 19 Days That Proved Him Right par Howard Yu sur Substack, le 16 octobre 2026.
C’était l’été 2025, et un vice-président de Microsoft a déclaré à son PDG que l’entreprise devrait commencer à rémunérer Anthropic pour ses modèles d’IA utilisés dans Claude.
C’était une proposition inimaginable car, chez Microsoft, ChatGPT (le modèle d’OpenAI) ne coûtait pratiquement rien de plus.
En réalité, c’était là tout le fond de l’affaire concernant Microsoft Copilot. L’entreprise s’était engagée auprès d’OpenAI depuis 2019, pour un montant d’environ 13 milliards de dollars. En contrepartie, elle disposait d’une licence lui donnant accès à ses modèles. C’est ainsi que, lorsque Copilot, votre assistant IA de Microsoft, envoie une requête à ChatGPT, cela n’entraîne aucun coût supplémentaire pour Microsoft.
Le vice-président à l’origine de cette solution radicale s’appelait Charles Lamanna. Il avait 38 ans, et Microsoft est une gigantesque entreprise technologique comptant 220 000 employés.
Dans son esprit encore jeune, Copilot présentait de nombreux bugs par rapport à de nombreuses autres solutions d’IA, et il avait entendu directement des clients se plaindre que la version actuelle de Copilot ne permettait pas d’effectuer un véritable travail dans Excel ou PowerPoint.
Mais migrer vers le cloud d’Anthropic changeait complètement la donne. Le service fonctionnait sur le cloud d’Amazon, et Microsoft aurait donc dû payer Amazon pour l’utiliser.
« À l’époque, c’était une hérésie », se souvient Lamanna.
Judson Althoff, un dirigeant influent à la tête de la direction commerciale de Microsoft, faisait partie des nombreux sceptiques. Utiliser les modèles d’Anthropic reviendrait bien plus cher. Cela en valait-il la peine ?
Charles Lamanna a donc riposté en créant des démonstrations. Il a mis au point un prototype, un modèle fonctionnel pour montrer que Claude effectuait les calculs dans Excel là où les utilisateurs en avaient le plus besoin. Les diapositives PowerPoint générées étaient également bien meilleures qu’auparavant.
Je voudrais juste marquer une pause et m’attarder un instant sur ce moment de tension.
C’est exactement le genre de tournant décisif où un PDG peut laisser passer l’occasion. Ou bien, ce dirigeant pourrait s’imposer, mettre le problème en lumière et laisser les faits trancher.
C’est ce qu’a finalement fait le PDG Satya Nadella.
Comment les grandes entreprises prennent leurs décisions
Depuis plus de 50 ans, à la Harvard Business School, des experts tels que Clayton Christensen, Joseph Bower et de nombreux chercheurs ont observé de près, au sein de grandes organisations, comment les décisions sont prises.
Fondamentalement, la stratégie d’une entreprise dépend en grande partie du processus d’allocation des ressources. En d’autres termes, il s’agit, pour le dire simplement, du processus de budgétisation.
Une proposition commence au bas de la hiérarchie, avec les responsables opérationnels et les collaborateurs de première ligne qui formulent ces suggestions, puis remonte les échelons. À chaque niveau, la direction agit essentiellement comme un banquier qui exige un chiffre permettant d’atteindre l’objectif de rentabilité. Lorsque les dirigeants ne connaissent pas bien le contenu d’un projet, ils se fient à la réputation de la personne à l’origine de la proposition.
Et dans le cas de Microsoft, on a essentiellement affaire à une proposition qui coûte très cher pour corriger un produit qui fonctionne plus ou moins gratuitement. N’importe quelle entreprise dont les dirigeants sont économiquement rationnels opposerait son veto à une telle initiative.
Je veux dire par là qu’il faut investir dans un domaine offrant un retour sur investissement tangible. Il existe toujours une meilleure opportunité de déployer notre argent ailleurs.
Ne vous fiez pas uniquement à mon avis. Des économistes comportementaux ont mené une expérience pour étayer cette observation. Richard Thaler, de l’université de Chicago, a un jour proposé un défi mathématique à 23 directeurs de division d’une grande entreprise. Le test consistait à lancer une pièce.
Dans cette situation hypothétique, l’entreprise gagnerait deux millions si la pièce tombait sur « face ». Mais si elle tombait sur « pile », elle perdrait un million. Seuls trois dirigeants accepteraient. Mais, bien sûr, si l’on calcule la valeur attendue après avoir lancé la pièce un nombre suffisant de fois, l’entreprise serait gagnante à long terme (c’est pourquoi le PDG présent dans la salle a déclaré qu’il accepterait les 23 paris).
En d’autres termes, le pari est très avantageux pour l’entreprise, mais il peut signifier la fin de carrière pour les cadres qui, pour certains malheureusement, tomberaient sur « pile ».
Et en raison de la manière dont l’allocation des ressources est souvent effectuée (les cadres supérieurs examinant les propositions avant de mettre leur réputation personnelle en jeu devant le PDG), ces investissements risqués mais très rentables ne sont généralement pas réalisés.
Alors, quelle est la solution ? Eh bien, il s’avère que même Jack Welch avait un nom pour cela. Il l’appelait le deep-dive : la personne au sommet choisit un problème sur lequel ses propres connaissances peuvent faire la différence. Cela exige du PDG qu’il descende au niveau opérationnel d’une manière très peu conventionnelle afin de mettre tout le poids de sa fonction au service des personnes qui connaissent directement le marché.
Je ne considère pas le « deep-dive » comme de la microgestion. Car sans une telle intervention, le statu quo persiste. Un « deep-dive » s’appuie sur ce que les dirigeants connaissent intimement et réorganise les structures de l’entreprise pour qu’elles agissent différemment.
Voyons donc comment Lamanna a pu mettre en lumière ses informations de première main.
Ce qu’a fait Nadella
Le matin du 1er octobre 2025, Microsoft a publié une note de service du bureau du PDG à l’intention de tous les employés. Il y était annoncé que Judson Althoff, qui dirigeait les ventes depuis neuf ans, deviendrait « PDG de la division commerciale ».
Je suis toujours enthousiaste lorsqueThe Information nous dévoile les rouages internes de Microsoft. Il est notamment intéressant de noter que le PDG du groupe, Nadella, était devenu très actif sur un canal interne réservé à une centaine des meilleurs ingénieurs techniques de l’entreprise.
Il publiait de nombreux messages dès qu’il estimait qu’un produit d’IA n’était pas à la hauteur, et animait chaque semaine une réunion d’une heure avec bon nombre de ces ingénieurs pour les interroger sans ménagement sur leur travail.
Par ailleurs, Althoff ne remplaçait pas le PDG du groupe, Nadella lui-même. Il occupait essentiellement le poste de directeur commercial, chargé des ventes, du marketing, des opérations et des partenariats externes de l’entreprise. Ce qui représente la majeure partie du chiffre d’affaires de Microsoft.
(Je ne comprends pas pourquoi ce titre prête autant à confusion, mais dans la Silicon Valley, l’inflation des titres est monnaie courante, et je soupçonne que c’est l’un de ces cas-là.)
Nadella a expliqué que ce changement permettrait aux responsables de l’ingénierie de l’entreprise et à lui-même de se concentrer pleinement sur « nos travaux techniques les plus ambitieux ». Cela inclut le développement des centres de données, l’architecture système, la science de l’IA et l’innovation produit. Il a souligné qu’il était important de rester « au plus près du matériel pour stimuler l’innovation à tous les niveaux de la pile !! »
Dans le jargon du conseil, il existe un terme récurrent. Les « Horizon Zéro » et « Horizon Un » désignent le domaine d’action à court terme, qui relève essentiellement de la responsabilité d’Althoff. Nadella, dans ce cas précis, est chargé des « Horizon Deux » et « Horizon Trois », qui constituent des paris critiques et plus risqués visant à garantir le succès à long terme.
Cela ne signifie pas pour autant que Nadella se perdait en rêveries. Ces sessions hebdomadaires d’« interrogatoire d’une heure », comme certains pourraient les décrire, l’ont conduit à émettre des directives importantes, notamment sur la manière dont les différentes équipes devaient harmoniser la gestion d’un modèle d’IA après sa formation ou sur le réglage fin d’un modèle une fois celui-ci initialement construit. S’il découvrait des bugs dans les applications Copilot grand public, il envoyait directement une note à l’équipe produit.
Ensuite, lors de la réunion «accélérateur d’IA», les cadres ne faisaient pas de présentation. Du moins, pas au sens conventionnel du terme. Au contraire, les employés techniques des échelons inférieurs sont encouragés à s’exprimer et à partager ce qu’ils observent sur le terrain, et le format est volontairement « un peu désordonné et chaotique ».
Mais pour les consignes opérationnelles, Nadella a mis en place un canal distinct réservé aux vice-présidents et aux cadres supérieurs.
« Je souris un peu chaque fois que quelqu’un m’envoie un message pour me parler d’un ami travaillant dans une start-up spécialisée dans l’IA, et de la façon dont ils travaillent différemment, avec quelle agilité, quelle concentration et quelle rapidité », a écrit Nadella à ses cadres supérieurs. « La réalité, c’est que ce travail se fait aussi ici même, chez Microsoft, sous notre nez !
C’est notre rôle, en tant que dirigeants, de repérer ces initiatives, de les soutenir, de les cultiver et d’apprendre de nos propres jeunes talents en début de carrière qui réinventent la nouvelle fonction de production !! »
Et lorsqu’il s’agit de recrutement, c’est Nadella lui-même qui appelle les candidats potentiels et approuve leurs demandes salariales exceptionnellement élevées afin de recruter de nouveaux talents issus d’OpenAI ou de Google DeepMind.
Comment les décisions sont prises
C’est ainsi que, lorsque Charles Lamanna est arrivé avec une démonstration de ce que Claude pouvait réaliser dans Excel, Nadella a pu se forger une opinion. Pour lui, il s’agissait d’une preuve concrète permettant à Microsoft de surmonter un dilemme stratégique qu’il comprenait parfaitement.
Cela explique également pourquoi, lorsqu’un responsable a salué la capacité de Gemini à résumer les descriptions de photos dans Google Drive, Nadella a pu répondre en comparant l’intégration de Copilot de Microsoft à ses services de messagerie. Il a écrit que l’intégration de Gmail et d’Outlook, dans l’ensemble, « ne fonctionne pas vraiment ». Elle n’est « pas intelligente ».
C’est ce que j’entendais par une analyse approfondie de la part d’un PDG. Le dirigeant a déjà acquis suffisamment de connaissances sur le fond pour pouvoir soutenir le point de vue d’un subordonné. Ce faisant, Nadella a pris les devants pour assumer le type de risque que Lamanna lui-même ne pouvait pas prendre seul.
Le compromis financier à lui seul ne suffit pas.
En septembre 2026, Microsoft a commencé à présenter aux clients une application Copilot unique. Elle comportait un menu déroulant proposant le modèle ChatGPT d’OpenAI et Claude Opus d’Anthropic. Deux jours plus tard, Nadella a écrit sur X que l’entreprise « développait Copilot comme un nouveau système d’exploitation professionnel couvrant tous les modèles, tous les formats et toutes les tâches ».
Il y a dix-huit mois, cela aurait été presque inimaginable. Aujourd’hui, Microsoft a, selon toute apparence, mis fin à sa dépendance totale vis-à-vis d’OpenAI pour les modèles de pointe.
Trois leçons que Microsoft nous a enseignées pour surmonter l’inertie
- Si les dirigeants ne sont pas capables de juger une idée sur le fond, ils feront leur choix en fonction de la personne qui a soumis la proposition.
Si vous êtes chargé de valider les projets, demandez une démonstration en plus des prévisions financières. Et si c’est vous qui avez besoin d’aide, préparez une démonstration et présentez-la comme l’a fait Lamanna. - Un dirigeant de haut niveau doit décider qui a le droit de s’exprimer, et c’est d’une importance capitale. Si nous ne faisons pas le bon choix, ce sera la mauvaise personne qui répétera la même chose pendant longtemps.
La prochaine fois, donnez la parole en premier à la personne la plus récente et demandez-lui ce qu’elle observe sur le terrain. - Une analyse approfondie ne fonctionne que lorsque le dirigeant est disposé à s’imprégner des détails d’un domaine stratégiquement important. Sans connaissance réelle, c’est un pari imprudent.
Choisissez un aspect de l’activité que vous ne maîtrisez pas suffisamment mais qui suscite votre curiosité. Imprégnez-vous de tout ce qui s’y rapporte, et vous pourriez finir par soutenir une idée qui, sans cela, resterait dans l’ombre.
Les 19 jours les plus longs
La flexibilité en période de crise d’entreprise est souvent mise en place bien à l’avance. De mon point de vue de chercheur en gestion, le choc externe d’une crise s’apparente à un essai aléatoire.
En juin de cette année, Microsoft n’a été confronté qu’à un seul de ces chocs.
Le mardi 9 juin, Anthropic a lancé son nouveau modèle Claude, Claude Fable 5. Deux jours plus tard, Microsoft a annoncé que le modèle Claude serait disponible au sein de Copilot, en avant-première.
L’inquiétude a commencé à grandir au sein du gouvernement américain, qui a adressé à Anthropic une lettre relative au contrôle des exportations par l’intermédiaire du ministère du Commerce après 17 h, heure de l’Est, le vendredi 12 juin.
La directive relative au contrôle des exportations stipulait qu’Anthropic ne pouvait autoriser aucun ressortissant étranger, qu’il se trouve aux États-Unis ou à l’étranger, à utiliser Fable 5. Plus tard dans la nuit de vendredi, Anthropic a suspendu l’accès aux modèles Mythos et Fable dans le monde entier.
Heureusement pour Microsoft, les clients pouvaient toujours utiliser l’assistant IA agentique Copilot de Microsoft avec d’autres modèles d’Anthropic (Opus 4.8 et Sonnet), et ceux bénéficiant du programme d’accès anticipé Frontier de Microsoft pouvaient accéder au dernier modèle d’OpenAI, le GPT 5.5. En résumé, les clients pouvaient basculer entre tous les modèles disponibles et opérationnels.
Le 29 juillet, Nadella a déclaré lors d’une conférence téléphonique sur les résultats de Microsoft avec des analystes financiers que l’approche de Microsoft consistait à s’assurer que la mémoire, le contexte et les actions de Copilot dans la vie professionnelle d’un utilisateur soient « indépendants de toute famille de modèles en particulier ». Il a ajouté : « Ce n’est pas seulement une question de coût. Cela présente également l’avantage supplémentaire d’assurer la continuité des activités et la résilience, car chaque modèle est remplaçable. »
C’est ainsi que, lorsque les modèles d’Anthropic ont soudainement cessé d’être disponibles le 12 juin, Copilot est resté opérationnel.
« Quelle qu’en soit la raison, si un modèle donné disparaît, vous ne pouvez pas vous retrouver livrés à vous-mêmes », a-t-il ajouté.
Avec le recul, il apparaît clairement que ces chiffres témoignent de la confiance qui s’est établie au fil du temps entre les deux leaders. Le nombre de licences payantes de Microsoft 365 Copilot est passé de 15 millions en janvier à 20 millions en avril, pour dépasser les 30 millions en juillet. Les scores de satisfaction client ont doublé et atteignent un niveau record.
Ce mois-ci, Microsoft a ajouté ses divisions Office et Teams au portefeuille déjà impressionnant de M. Lamanna. Son organisation compte désormais environ 25 000 personnes, soit plus du triple en un peu plus d’un an.
Nadella confie l’avenir de Microsoft à Lamanna et lui a donné les moyens d’agir en conséquence. Il faut toujours s’efforcer de trouver les meilleurs experts dans leur domaine et leur laisser carte blanche. Mais Nadella comprend encore suffisamment bien l’univers de Lamanna pour pouvoir intervenir et prendre les rênes si le besoin s’en faisait sentir. Faire confiance et valider.
Nadella et Lamanna se rencontrent chaque semaine. Il l’emmène aux réunions du conseil d’administration.
Lamanna a 38 ans.
Fichier Excel des traductions par Gilles en vrac
Fiches avec les premières phrases (et non seulement les titres)
Les caractères gras dans le texte sont de Gilles.