Traduction de We’re Built to Collaborate, par Jeremy Pollack, le 16 juin 2026, sur Stanford Social Innovation Review.
Pour les intervenants qui œuvrent à la croisée du changement social, de la gouvernance, de la philanthropie et du leadership organisationnel, l’un des défis les plus persistants n’est pas l’absence d’objectif commun, mais la rupture de la collaboration sous la pression. Même dans des milieux axés sur une mission — où l’on présume souvent que les valeurs sont alignées —, les équipes, les conseils d’administration, les bailleurs de fonds et les partenaires se retrouvent régulièrement pris dans des cycles de malentendus, de communication défensive et de paralysie décisionnelle. Ces défaillances sont souvent considérées comme des échecs interpersonnels ou des décalages stratégiques. Mais une question plus profonde se cache derrière tout cela : qu’est-ce que cela signifie réellement d’être fait pour la collaboration, et pourquoi avons-nous si souvent du mal à y parvenir lorsque cela compte le plus?
Cette question est particulièrement urgente dans une période marquée par une polarisation croissante, des changements institutionnels rapides et des exigences grandissantes en matière de coordination intersectorielle. Le succès de l’innovation sociale contemporaine dépend rarement d’une expertise isolée. Elle repose plutôt sur la capacité d’acteurs divers — ayant souvent des motivations, des horizons temporels et des contraintes différents — à rester engagés dans la résolution commune de problèmes, même lorsque des tensions surgissent. Dans ce contexte, le conflit n’est pas une exception à la collaboration; c’est l’une de ses épreuves les plus fréquentes.
Cet extrait s’appuie sur des connaissances issues de la biologie évolutive, des neurosciences et des pratiques de résolution de conflits pour examiner une affirmation fondamentale : les humains sont des êtres ultrasociaux dont le mode de fonctionnement par défaut est la coopération et la collaboration. Bien que le conflit puisse sembler prédominant dans les moments de stress, il ne constitue pas le mode principal de fonctionnement des systèmes humains. Il s’agit plutôt d’un état déclenché qui masque souvent les objectifs communs sous-jacents et l’interdépendance.
Comprendre cette distinction a des implications pratiques. Elle recadre le conflit non pas comme une rupture d’alignement, mais comme une perturbation temporaire dans des systèmes conçus pour la coordination. Cela suggère également qu’une collaboration efficace ne relève pas simplement de meilleures techniques de communication, mais de la restauration de conditions — telles que la confiance, l’autonomie, l’humilité et les objectifs communs — qui permettent aux gens de retrouver leur capacité naturelle à résoudre les problèmes de manière coopérative.
Pour les leaders et les praticiens du secteur social, ce cadre offre à la fois une perspective diagnostique et un ensemble de principes de conception visant à bâtir des formes de collaboration plus résilientes en situation de pression.—Dr Jeremy Pollack
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Les êtres humains sont ce que les anthropologues et les biologistes évolutionnistes appellent des « ultrasociaux ». Ce terme désigne les espèces qui vont au-delà de la simple vie en groupe pour faire preuve d’une coopération complexe et à grande échelle, impliquant souvent une division du travail, une défense collective, l’éducation partagée des petits et parfois même le sacrifice de soi pour le groupe. Seule une poignée d’autres espèces peuvent se prévaloir d’un tel statut, et ce sont toutes des insectes. Les abeilles, les fourmis, les guêpes et les termites sont également considérées comme ultrasociales.
Quoi qu’il en soit, nous, les humains, ne ressemblons à aucune autre espèce ultrasociale; comme nous ne nous considérons pas tous comme faisant partie de la même « famille » ou du même superorganisme, nous ne naissons pas avec des rôles sociaux innés et immuables; et nous sommes, bien sûr, dotés de conscience de soi. Par conséquent, nous pouvons choisir délibérément de nous comporter de diverses façons plutôt que de simplement agir ou réagir instinctivement comme le font les autres espèces ultrasociales.
Comment choisissons-nous de nous comporter la plupart du temps? De manière coopérative. Si l’on met de côté les sociopathes et les psychopathes, la grande majorité des êtres humains sur la planète aspire à mener une vie paisible et s’efforce d’y parvenir. Lorsque nous nous retrouvons dans un conflit qui s’intensifie, nous agissons selon des processus autonomes inconscients conçus pour la protection et la survie. En effet, la majorité de nos interactions se déroulent dans un esprit de coopération et de collaboration, et non de conflit.
Nous sommes d’ailleurs si coopératifs que nous passons en fait pour des êtres assez étranges au sein du règne animal. Aucun autre vertébré ne peut croiser ou se tenir à côté d’inconnus sans rien faire. Chez les animaux, cela mènerait généralement à une fuite précipitée ou à un conflit violent. Mais la plupart d’entre nous, les humains, agissons ainsi pacifiquement, et chaque fois que nous le faisons, c’est toute l’humanité qui coopère. Bien sûr, cette capacité repose non seulement sur notre biologie, mais aussi sur des normes culturelles, des institutions et des mécanismes d’application qui rendent possible une telle coexistence pacifique. Mais notre état naturel est la coopération.
La coopération fait naturellement partie de notre cerveau humain évolué, et tout comme n’importe quelle autre espèce vivante, qu’elle soit sociale ou non, nous connaissons des conflits. Le fait que nous soyons exposés chaque jour à tant d’interactions sociales, dont seules quelques-unes débouchent sur des conflits qui s’intensifient ou s’enveniment sur le plan émotionnel, corrobore l’idée que nous sommes plus enclins à la coopération et à la collaboration qu’au conflit.
Les termes « coopération » et « collaboration » sont souvent utilisés de manière interchangeable, mais ils ne désignent pas tout à fait la même chose. La coopération, c’est lorsque des personnes travaillent côte à côte vers un objectif commun, en se répartissant généralement les tâches et en minimisant les conflits. La collaboration, en revanche, est plus profonde et plus intégrative : elle implique la fusion des idées et la co-création de quelque chose de nouveau qu’aucun des individus n’aurait pu produire seul. Alors que la coopération nous permet de coexister, la collaboration nous permet de construire et de transformer. Dans le contexte de la résolution de conflits, l’objectif est rarement la simple coopération. Il s’agit d’une véritable collaboration, où des relations renouvelées se créent et où des solutions innovantes et gagnant-gagnant peuvent émerger.
Mélanie était la chef de la direction visionnaire d’une petite entreprise de logiciels en pleine croissance, qu’elle avait fondée avec son mari, Mark, le chef de l’exploitation. Ils comptaient également un investisseur majeur, Daniel, qui occupait le poste de président du conseil d’administration. Le style de Mélanie était doux et méticuleux; elle prenait le temps de bien réfléchir aux choses et n’était pas toujours douée pour prendre des décisions claires et efficaces. Daniel était tout le contraire. Il parlait vite, était décisif, et donnait et attendait des réponses rapidement.
Lorsque j’ai été appelé à intervenir pour servir de médiateur dans une situation de plus en plus tendue, Daniel et Mélanie ne communiquaient plus directement. Chacun provoquait chez l’autre une réaction de stress trop intense. Lorsque Mélanie tardait à répondre ou ne donnait pas de réponses claires et directes à ses questions, Daniel avait l’impression qu’elle l’ignorait et lui manquait de respect. Et lorsque Daniel parlait fort ou rapidement, exigeant des réponses et des décisions avant qu’elle ne soit prête à les prendre, Mélanie avait l’impression qu’il essayait de l’intimider et de la manipuler.
Comme ils n’étaient plus capables de communiquer directement, ils ont fait de Mark l’intermédiaire. C’était extrêmement frustrant et épuisant pour Mark; cela ajoutait un stress supplémentaire au mariage de Mark et de Mélanie, qui subissait déjà la pression liée à la gestion conjointe de leur entreprise. Mark était prêt à démissionner. Daniel était sur le point de quitter le conseil d’administration et de retirer son financement. Et Mélanie était prête à se lancer dans une nouvelle aventure sans aucun d’entre eux. Me faire intervenir était un dernier recours pour tenter de maintenir le navire à flot.
La bonne nouvelle, c’est qu’ils s’estimaient tous mutuellement beaucoup. Mélanie et Mark respectaient énormément Daniel pour son sens des affaires et estimaient qu’il serait extrêmement difficile de faire croître l’entreprise sans ses conseils. Daniel et Mélanie estimaient quant à eux qu’ils avaient besoin de Mark pour maintenir la stabilité de l’entreprise et assurer le bon déroulement des opérations. Et tout le monde savait que Mélanie était la visionnaire; sans elle, il n’y avait pas d’entreprise.
Voici le problème : lorsque les gens se laissent submerger par le stress d’un conflit persistant, ils perdent de vue ce qu’ils tentent de bâtir ensemble. Les relations de travail, tout comme les mariages, consistent à créer quelque chose de mutuellement bénéfique et à le faire de manière interdépendante. Les partenariats professionnels et personnels les plus épanouissants gardent les yeux rivés sur l’étoile polaire : la vision, l’objectif, la vie, la culture, la famille, la communauté et/ou les valeurs qu’ils bâtissent ensemble. Un système nerveux sympathique surstimulé, des pensées hypervigilantes et des comportements défensifs ne font que brouiller cette vision.
J’ai donc considéré qu’il était de mon devoir d’aider Mélanie, Mark et Daniel à dissiper le brouillard et à se recentrer sur leur étoile polaire.
En rencontrant chacun d’entre eux en tête-à-tête, je leur ai posé une série de questions simples :
« Qu’essayez-vous de bâtir ensemble? »
« Qu’est-ce que chacun d’entre vous retire de la réalisation de cet objectif? »
« Comment voyez-vous la contribution des autres à cette vision? »
« En toute honnêteté, en quoi rendez-vous actuellement plus difficile pour les autres de jouer leur rôle? »
« Que pourriez-vous faire pour leur faciliter la tâche? »
Cet échange a duré près d’une heure avec chaque personne, mais nous sommes parvenus à des conclusions importantes. Tout d’abord, je voulais m’assurer qu’ils étaient tous sur la même longueur d’onde quant à l’étoile polaire. Partageaient-ils tous les mêmes objectifs mutuellement avantageux? Avaient-ils tous une vision claire de l’entreprise? Une fois cela établi, nous avons pu clarifier ce que chacun attendait des autres pour réussir à bâtir l’entreprise ensemble.
Des événements importants se sont produits lorsque nous avons enfin réuni Daniel et Mélanie pour une rencontre. Tout d’abord, nous avons pris le temps d’instaurer un climat de bienveillance et d’appréciation mutuelles. Ensuite, ils se sont donné l’espace nécessaire pour s’écouter l’un l’autre, sans que Daniel ne les presse ou ne parle trop fort, et sans que Mélanie ne se désengage ou ne se replie sur elle-même. Ils ont fait place à un échange mutuel sur leurs objectifs et leurs besoins, ce qui est crucial pour l’élaboration collaborative de solutions. Enfin, ils ont reconnu et redynamisé leur concentration sur l’objectif commun — l’étoile polaire.
Nous nous sommes rencontrés tous les trois à plusieurs autres reprises. Au cours de nos rencontres, Mélanie et Daniel ont mis en pratique l’autorégulation l’un envers l’autre, ont rétabli les bases de l’attention et de la confiance mutuelles, se sont recentrés sur la façon dont ils avaient besoin l’un de l’autre pour bâtir l’entreprise et atteindre leurs objectifs communs, et ont collaboré à l’élaboration de mesures concrètes que chacun pouvait prendre pour progresser vers ces objectifs.
Après plusieurs rencontres, il est apparu clairement à tous qu’il était temps d’arrêter de se compliquer autant la vie. Ils voulaient simplement que leurs relations et leurs projets communs soient plus faciles. La coopération, la corégulation et la collaboration sont beaucoup moins éprouvantes pour le corps, l’esprit et les relations. Et bien sûr, elles sont bénéfiques pour la culture d’entreprise et le résultat du travail.
Nous avons donc dû nous poser continuellement ces questions : Qu’essayons-nous de bâtir ensemble? En quoi rendons-nous cela plus difficile? Comment pouvons-nous faciliter les choses? Qu’est-ce qui est le plus important : prouver que l’autre a tort ou créer ensemble quelque chose qui a du sens?
Le conflit semble souvent naturel, car il capte notre attention de manière très intense. Mais tant d’un point de vue neurobiologique que psychologique, notre cerveau et notre système nerveux semblent avoir évolué précisément pour la coopération, comme un système d’exploitation qui nous a permis de survivre et de prospérer tout au long de l’histoire de l’évolution.
Nos systèmes nerveux sont intrinsèquement prosociaux, ce qui signifie que nous sommes attirés par la coopération et la collaboration, et que nous cherchons à les favoriser bien plus que le conflit. Les recherches sur le cerveau social suggèrent que le néocortex humain s’est développé de manière disproportionnée afin de gérer les relations complexes de la vie en groupe. Une collaboration fructueuse exige que nous comprenions ce que les autres pensent et ressentent, que nous anticipions leurs réactions et que nous coordonnions notre comportement en conséquence.
Au sein de ce grand cerveau, on trouve également des circuits conçus pour la connexion. Les neurones miroirs nous permettent de simuler les actions et les émotions d’autrui. Ce système nous aide à entrer en résonance avec nos coéquipiers et les membres du groupe. Nous pouvons essentiellement ressentir leur frustration, leur enthousiasme ou leur détermination, ce qui nous permet de rester en phase.
Notre neurochimie indique également que le cerveau récompense la collaboration, et non le conflit. Les interactions sociales positives peuvent réduire les réactions de menace et activer les centres de récompense associés à la confiance, aux liens affectifs et à la motivation. La collaboration réduit le stress tout en renforçant le plaisir, la confiance et les liens sociaux, créant ainsi un sentiment de sécurité qui consolide les relations et le travail d’équipe.
Comprendre que notre système nerveux est conçu pour la collaboration aide également à expliquer pourquoi les conflits sont perçus comme si perturbateurs. Lorsque la coopération s’effondre, notre cerveau l’interprète comme une menace pour la survie. Les désaccords, l’exclusion, le rejet ou la trahison peuvent activer les mêmes circuits que ceux impliqués en cas de danger physique, nous plongeant dans des états défensifs de combat, de fuite ou de paralysie.
En d’autres termes, nous sommes déjà programmés pour la paix. La paix est source d’apaisement, de satisfaction et de stimulation. Nous ne sommes programmés pour le conflit que dans la mesure où nous disposons de mécanismes neuronaux permettant de nous défendre contre les menaces. Lorsque les menaces sont perçues comme absentes, notre état naturel est coopératif et notre état d’épanouissement est collaboratif.
Certaines personnes semblent s’épanouir dans le conflit ou le rechercher. Mais les personnalités enclines au conflit ne sont pas innées; elles s’acquièrent par conditionnement. Aucun système nerveux ne vient au monde en recherchant la tension et le stress. Au contraire, nos systèmes nerveux recherchent naturellement la régulation et l’homéostasie.
Si le conflit a répondu à des besoins importants durant la jeunesse ou le début de l’âge adulte d’une personne, par exemple en menant à des résultats positifs, alors ce comportement peut se renforcer comme moyen de se protéger et de satisfaire des besoins fondamentaux. D’autres deviennent conditionnés à être hypervigilants, percevant des menaces partout et régulièrement, ce qui mène à des comportements et à une communication habituels axés sur l’autoprotection.
Qu’une personne encline aux conflits semble apprécier ces derniers ou non, si elle souhaitait mener une vie plus harmonieuse, avec un système nerveux plus calme et des relations plus stables, elle devrait reconditionner son système et revenir à un état plus naturel et collaboratif.
Si vous lisez ce texte, c’est idéalement que vous êtes motivé à mener une vie plus paisible et collaborative. Mettre en œuvre la collaboration lors de la résolution de conflits ne sert pas seulement à résoudre le problème; cela régule le système nerveux et établit un nouveau lien interpersonnel. Les gestes d’écoute, de validation et de co-création de circuits défensifs sereins libèrent des substances chimiques favorisant le lien et reconstruisent des réseaux de confiance. Ainsi, la résolution de conflits consiste moins à gagner des disputes qu’à ramener les gens à leur état naturel : connectés et collaboratifs.
L’élément essentiel et primordial de la collaboration dans la résolution de conflits consiste à donner à chaque participant une place à la table et une voix dans le processus. Trop souvent, lors d’un conflit, les gens ne se sentent ni écoutés ni compris. Chaque personne impliquée dans l’élaboration de solutions devrait pouvoir jouer un rôle et contribuer à la fois à l’objectif ultime et aux mesures proposées pour l’atteindre.
Pour susciter l’adhésion, il faut également que les participants se sentent autonomes. Lorsque les gens ont le sentiment de participer à l’élaboration des solutions, ou du moins d’avoir la possibilité d’exprimer leurs préoccupations et de voir celles-ci prises en compte, ils sont bien plus enclins à croire aux solutions convenues et à s’y conformer.
L’humilité est un autre élément puissant de la collaboration. Elle contrebalance l’attitude défensive et le désir d’avoir raison, et nous ouvre à l’apprentissage et à la mise à profit des idées des autres, même lorsque nous ne sommes pas entièrement d’accord. Des recherches indiquent que l’humilité intellectuelle est étroitement liée à l’ouverture d’esprit et à la volonté de collaborer. En effet, il est difficile d’imaginer une collaboration fructueuse sans qu’un certain degré d’humilité n’entre en jeu.
Un autre élément essentiel de la collaboration lors de la résolution de conflits est l’accent mis sur les objectifs communs. Avant que les parties en conflit ne négocient des solutions possibles, il est important qu’elles clarifient les objectifs de chacun et trouvent un moyen de les harmoniser.
Parfois, il est évident que toutes les parties partagent les mêmes objectifs, mais qu’elles ont des méthodes différentes pour les atteindre ou qu’elles sont confrontées à des tensions liées au style de communication en cours de route. Dans ces cas-là, aider les gens à se recentrer sur leurs « étoiles polaires » peut contribuer à faire taire le bruit du conflit. Au-delà des récits sur qui a commis quelle erreur, les objectifs communs peuvent rassembler les gens autour d’une vision commune.
Dans d’autres cas, les objectifs communs ne sont pas aussi clairs. Dans ce cas, les parties doivent aller au-delà des positions de surface pour trouver un terrain d’entente sur les besoins, les objectifs et les valeurs sous-jacents. Si une partie dit « Moins d’armes à feu » et une autre « Plus d’armes à feu », la question plus profonde devient : « Qu’est-ce que moins d’armes à feu ou plus d’armes à feu vous apporte? » Sous la surface, on en arrive souvent au même besoin — dans ce cas-ci, la sécurité. Les parties ont simplement des points de vue opposés sur la façon d’y parvenir.
Dans tout conflit, l’objectif le plus important est de résoudre le conflit lui-même. Le problème n’est pas une personne, mais plutôt une troisième entité à résoudre ensemble. Si nous parvenons à nous entendre pour considérer le problème comme quelque chose de distinct des parties en cause, alors nous pouvons nous y attaquer ensemble, en équipe.
Le fait de se concentrer sur un objectif commun motive l’effort de collaboration : travailler ensemble pour créer des moyens nouveaux et novateurs de résoudre les problèmes collectifs et de satisfaire les besoins sous-jacents de chacun. Vos problèmes deviennent mes problèmes; vos objectifs deviennent mes objectifs; vos besoins sont les mêmes que les miens. Nous sommes tous dans le même bateau. Tel est l’esprit de la collaboration.
Nous pouvons renforcer la puissance des objectifs communs en reconnaissant notre interdépendance par rapport à ces objectifs. Afin de concrétiser la vision que nous construisons, chacun a un rôle à jouer, et nous n’y parviendrons pas si tout le monde ne fait pas sa part. Identifier clairement les objectifs communs et déterminer en quoi ceux-ci exigent la contribution de chacun devrait motiver chaque partie à faciliter la tâche des autres.
Vous souhaitez trouver des solutions efficaces à un conflit? Donnez la parole à chacun, restez humble tout au long du processus, établissez des objectifs communs et concentrez-vous sur la façon dont nous avons besoin les uns des autres pour atteindre ces objectifs. Si le fait de manifester de l’attention et d’établir la confiance jette les bases de processus de paix fructueux, les solutions durables et transformatrices sont construites par des humains qui collaborent dans l’esprit, la pensée et l’action.
Tout ce que les humains font et ont jamais accompli qui mérite l’admiration est le fruit de la collaboration. En fait, nous collaborons constamment sans même nous en rendre compte. L’accumulation des connaissances humaines est essentiellement une collaboration : les humains apprennent les uns des autres et s’appuient sur les idées de chacun, tant au sein d’une même génération qu’au fil des générations.
Nous sommes, en effet, faits pour cela.
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Le Dr Jeremy Pollack, Ph. D., psychologue social et organisationnel, figure de proue dans le domaine de la résolution des conflits en milieu de travail et de la consolidation de la paix, est cofondateur et président du Peaceful Leadership Institute, où il accompagne et forme des cadres et des employés à divers niveaux et dans divers secteurs, allant des entreprises du classement Fortune 100 aux grandes organisations à but non lucratif.
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